Christoph Grießer ­betreut als Markt­gebietsleiter Firmenkunden Bayern-Südwest in der Deutschen Bank mittelständische Unternehmen in Bayerisch-Schwaben und im Allgäu

FOTO: PIA SIMON

„Liquidität macht unabhängig“

In guten Zeiten steigt das Eigenkapital. Aber ist es auch verfügbar, wenn es gebraucht wird? Christoph Grießer rät, die Ressource strategisch zu nutzen

Interview: Stephan Schlote

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Wenn Finanzierungsexperte Christoph Grießer heute mit Firmenkunden diskutiert, hört er meist von positiven Herausforderungen. Die Konjunktur brummt, die Unternehmen verdienen gut, die Eigenkapitalquote hat sich deutlich verbessert. Und Liquidität ist auch ausreichend vorhanden. Also alles prima? Nicht ganz, zeigt unser Gespräch über versteckte Schätze in der Bilanz, den intelligenten Einsatz von Liquidität und die Frage, warum mitunter ein Kredit sinnvoll sein kann, auch wenn man ihn scheinbar gar nicht nötig hat.

Herr Grießer, Sie glauben, die guten Zeiten bergen Gefahren. Warum?
Die aktuelle Situation hat etwas Verführerisches an sich. Unternehmer glauben, mit der aktuell reichlich vorhandenen Liquidität aus dem Vollen schöpfen zu können. Und das halte ich für einen Trugschluss.

Woran hakt es?
Tatsache ist, dass sehr viele Unternehmen den operativen Alltag aus der vorhandenen Liquidität bestreiten können. Neue Investitionen finanzieren sie vergleichsweise einfach aus dem Cashflow. Viele benötigen nicht mal einen Kredit. Das vermittelt ein Gefühl von Sicherheit und Unabhängigkeit. Was dabei aber oft vergessen wird: Geschieht mal etwas außerhalb der Reihe, wird es plötzlich eng. Denn dann ist die Liquidität schon für den betrieblichen Alltag verplant. Und plötzlich fehlt es an schnell abrufbaren Mitteln für wirklich sinnvolle strategische Investitionen.

Zum Beispiel?
Es gibt immer wieder plötzliche Chancen, wo schnelles Handeln notwendig ist. Etwa wenn ein Wettbewerber zur Übernahme ansteht. Wenn ausscheidende Gesellschafter ausbezahlt werden müssen. Oder es geht darum, unter­finanzierte Pensionsrückstellungen auszugleichen. Wenn in neue Geschäftsfelder, die Internationalisierung oder die Digitalisierung investiert werden soll. Ich glaube, es gibt keinen ernsthaften Unternehmer, der da nicht ein paar Ideen hat. Deshalb braucht jeder auch einen strategischen Liquiditätspuffer. Das macht unabhängig.

Für all das könnte ich mir ja auch eine Finanzierung holen, oder nicht?
Natürlich. Aber das dauert. Jede Bank wird und muss das aufmerksam prüfen. Denn es sind ja keine alltäglichen Investitionen. Strategische Entscheidungen haben ein Zeitfenster, und das schließt sich gerne mal, bevor die Finanzierung steht. Und deshalb werbe ich dafür, neben der operativen Liquidität eine sogenannte strategische Liquiditätsreserve im Unternehmen vorzuhalten – und sie nicht im Alltag suboptimal zu binden. Die Kombination aus niedrigen Zinsen und guter Konjunktur wird es nicht immer geben. Deshalb raten wir, die hieraus entstandenen Liquiditätspotenziale auch zu nutzen.

Das heißt, die Deutsche Bank empfiehlt, zur Schonung der Liquidität mehr Kredite aufzunehmen. Das klingt, wie wenn ein Ölkonzern dazu rät, mehr Auto zu fahren.
Aber nur, wenn Sie das nicht näher untersucht haben. Zum einen sind die Zinsen für Kredite auf einem historisch niedrigen Niveau. Das ist ja ohnehin schon ein Argument für die Fremdfinanzierung. Viel wichtiger ist aber das strategische Argument. Unternehmen, die ihre Liquidität nicht vollständig im Alltag verplanen, sind deutlich flexibler. Es geht darum, einen Pfeil mehr im Köcher zu haben. Dafür im Gegenzug die Fremd­kapitalaufnahme zu erhöhen ist eine absolut sinnvolle Maßnahme. Gerade bei diesem Zinsniveau, um sich dieses gegebenenfalls auch langfristig zu sichern.

Und wie soll das konkret aussehen? Jede dritte Investition fremdfinanzieren? Jede vierte?
Da gibt es natürlich keine Faustregel. Ich empfehle nur, vor jeder Investition oder vor jeder kapitalbindenden Entscheidung wirklich ernsthaft zu prüfen, ob es sinnvoll ist, hierfür eigene Liquidität zu verwenden. Das gilt vor allem dann, wenn es sich um eine rein operative und kurzfristige Finanzierung handelt. Also etwa klassische Ersatzinvestitionen, eine Ausweitung der Lagerhaltung, die Nutzung von Skonto. Und, was auch oft übersehen wird: Bei vielen Finanzierungen lassen sich Förderdarlehen nutzen. Das macht das Ganze nochmals interessanter.

Stellgrößen für mehr Liquidität

  • Zahlungsziele Schnelles Zahlen oder Factoring können Sinn machen. Allerdings werden Lieferantenkredite als zusätzliche Finanzierungsquelle oft unterschätzt. Auch bei den Zahlungszielen, die Sie Ihren eigenen Kunden setzen, müssen Vor- und Nachteile abgewogen werden
  • Lagerdauer Eine hohe Lager­dauer bedeutet immer eine hohe Kapitalbindung. Deshalb prüfen
    wir, ob die Lagerhaltung proportional zum Umsatz gewachsen ist – oder weit mehr
  •  Sachanlageneffizienz Eine oftmals vernachlässigte Kennzahl. Prüfen Sie, ob und inwieweit eine Investition tatsächlich zu höheren Umsätzen führt
  • Verschuldungskapazität Welche Schulden können innerhalb eines akzeptablen Zeitraums aus nachhaltigen Cashflows zinsbedient und getilgt werden? Daraus ergibt sich gegebenenfalls eine Finanzierungslücke, für die dann eigene Liquidität eingesetzt werden muss
  • Weitere Kennziffern Umsatz, Umsatzwachstum, Rohertragsmarge, Anteil der operativen Kosten am Umsatz, EBIT-/EBITDA-Rendite, Umsatzrendite (alle Werte auch hier als Zeitreihe idealerweise über fünf Jahre)

Sie möchten wissen, wie Sie Ihre Liquidität optimal steuern und einsetzen?
www.deutsche-bank.de/liquidität


„Es geht darum, einen Pfeil mehr im Köcher zu haben“

Es bleibt aber bei einer verstärkten Kreditaufnahme.
Nicht nur. Wenn wir mit unseren Kunden sprechen, prüfen wir immer auch andere Optionen. Es ist ja ein strategischer Dialog, der die gesamte Situation des Unternehmens miteinbeziehen soll. Wir schauen uns deshalb immer zuerst die Bilanzstruktur über mehrere Jahre an und entwickeln dann daraus eine Finanzierungsstrategie für das Unternehmen. Wir suchen nach schlummernden Potenzialen, gehen tief hinein in Geschäftsmodelle und Cashflow-Treiber. Das ist ein mehrstufiger Prozess. Und dabei prüfen wir auch Finanzierungen jenseits des klassischen Kredits, etwa strukturierte Finanzierungen, Schuldscheindarlehen oder die Zusammenarbeit mit ­Investoren über M&A. Aber der Kredit bleibt natürlich die tragende Säule, und das ist auch richtig so. Noch mal: Wir raten ja nicht blind zu mehr Krediten, sondern empfehlen, das niedrige Zinsniveau für eine verstärkte Kreditfinanzierung zu nutzen. Und das nicht von vorneherein auszuschließen, nur weil man glaubt, man schwimme in Liquidität. Meistens stimmt das bei näherem Hinsehen sowieso nicht.

Woran lässt sich denn erkennen, ob genug Liquidität vorhanden ist? Gibt es da konkrete Kennzahlen, auf die man achten sollte?
Es geht ja um zwei Punkte: erstens die vorhandene Liquidität besser einzusetzen. Und zweitens nach Möglichkeiten zu suchen, aus Zusatzquellen weitere Liquidität zu schöpfen. Dafür untersuchen wir einige zentrale Kennziffern (siehe rechts ). Eine Faustregel lautet etwa, ­einen strategischen Liquiditätspuffer in Höhe des ­halben ­EBITDA vorzuhalten. Nur darf man das nicht statisch betrachten. Die wichtigsten Informationen erhalten wir immer erst in einer Zeitreihe über fünf Jahre und mehr. Im Grunde ist alles gut, was zusätzliche Liquidität schafft. Dabei lohnt es sich, auch mal die gesamte Wertschöpfungskette kritisch zu hinterfragen. Apple investiert ja auch nicht in eigene Fabriken.

Haben Sie ein praktisches Beispiel?
Ein Hallenneubau kostet zwei Millionen Euro. Das Unternehmen hat das Doppelte an Liquidität und könnte die Investition scheinbar locker stemmen. Wir sagen: Halte diese kostbare Liquidität – zumindest in großen Teilen – trocken. Denn es kommt der Tag, wo sie gebraucht wird. Ein anderes Beispiel: Wir haben kürzlich mit einem Textil­unternehmer gesprochen. Der war sehr stolz darauf, dass er praktisch immer lieferfähig war. Der Preis dafür war allerdings ziemlich hoch, denn er hatte seine Lagerhaltung über die Jahre verdoppelt. Ohne dass ihm das wirklich etwas einbrachte. Unser Rat: Lager abbauen, Verschuldung abbauen und damit den Cashflow erhöhen. Hier haben wir also empfohlen, weniger Fremdkapital einzusetzen. Als das alles umgesetzt war, hat sich auch noch sein Rating verbessert. Es lohnt sich also fast immer, diese Themen zu prüfen.

Bei welchen Unternehmen lohnt sich das am meisten?
Das Liquiditätsthema passt vor allem auf Familien­unternehmen in einer Umsatzspanne zwischen 10 und 150 Millionen Euro. Die Großen haben das ohnehin auf dem Schirm. Unsere Zielgruppe sind inhabergeführte Mittelständler ohne professionelle Treasury-Abteilungen, die wir mit unserer Bilanzstrukturkompetenz begleiten wollen. Und da sehen wir immer wieder, dass eine unkluge Bilanzstruktur schlichtweg Geld kostet.

Stoßen Sie manchmal mit Ihrem Ansatz auf taube Ohren?
Noch nie. Ich mache das jetzt schon ein paar Jahre, und meine Erfahrung ist: Ungenutzte Liquiditätspotenziale schlummern in jedem Unternehmen. Und das Gute ist ja, dass wir in unseren Gesprächen und Analysen nicht bei null anfangen. Die meisten Unternehmen wissen inzwischen um die strategische Bedeutung von Liquidität. Hier wollen wir mit unserem Know-How unterstützen.

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