Wie erfolgreiche Unternehmen dafür sorgen, dass sie strategisch und finanziell beweglich bleiben – und so auch unruhige Zeiten erfolgreich überstehen können

Foto: Getty Images/David Malan

Veränderung? Aber gern!

Viele Unternehmen müssen sich immer wieder neu erfinden, wenn sie dauerhaft erfolgreich sein wollen. Das stellt auch an die Finanzierung große Ansprüche

Text: Stephan Schlote

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Gibt es Menschen, die sich nicht unterkriegen lassen? Aber klar, viele Familienunternehmer zum Beispiel. Etwa der ostdeutsche Selfmademan Jürgen Ruhland, Chef und Inhaber von Sachsen Fahnen. Was Ruhland erlebt hat, reicht für mehr als ein Unternehmerleben. Denn alle paar Jahre musste dieser Mann seinen Betrieb einmal komplett von unten nach oben drehen. Die einzige Konstante: dauernde Veränderung.

Und das kam so: Im Herbst 1990, am Vortag der deutschen Einheit, gründen Ruhland und ein Investor aus dem Westen eine Firma und übernehmen einen kleinen Teil aus dem ehemaligen „VEB Bandtex Pulsnitz“. In dem sanierungsreifen Gebäude versucht Ruhland, der als vormaliger Betriebsleiter den Laden kennt, einen Neuanfang für sich und eine Handvoll Beschäftigte. Aber schon nach wenigen Monaten ist klar: Da wird nichts draus. Ruhland und sein Westinvestor schmeißen die Textilbänder aus dem Sortiment und kaufen auch noch die kleine Fahnennäherei von Bandtex. Die Manufaktur erweist sich jedoch als wenig wettbewerbsfähig. Ruhland muss wieder handeln. Er lässt die Fahnen bei den großen westeuropäischen Fahnenfabriken drucken, seine Näherinnen in Sachsen übernehmen die finale Handarbeit. Ein neues Geschäft muss her. Die Mannschaft beginnt mit dem Bedrucken von T-Shirts, Wimpeln, Mützen, Taschen. 1993 entdeckt Ruhland den Vereinssektor als Markt, produziert Karnevalskostüme und gestickte Fahnen. Die vormalige „Textilbandfabrik Kamenz“ nennt sich nun „Sachsen Fahnen“.

Erfolg durch Wandel – Lösungen für den Mittelstand

Gerade mal seit drei Jahren kämpft sich der Ostdeutsche Ruhland durch die wirtschaftlichen Wirren der Nachwendezeit, da beschließt er den Aufbau einer vollintegrierten Fahnenfabrik. 51 Prozent der Anteile gehören ihm inzwischen, doch er liegt im Dauerstreit mit seinem Investor aus dem Westen, der sich nur sporadisch sehen lässt. Ein Jahr braucht Ruhland, um für die neue Fabrik die nötigen Fremdmittel einzuwerben. Dann, 1996, produziert er im neuen Gebäude seine Fahnen in 100 Prozent Eigenfertigung. Es scheint geschafft. Tatsächlich geht es jetzt erst richtig los. In vier Ländern Osteuropas gründet er eigene Vertriebsgesellschaften. Es geht aufwärts, scheinbar unaufhaltsam. Schon wieder rollen die Bagger für ein noch größeres Produktionsgebäude an, doch 2007 erreichen der technische Wandel und die Verschiebung der weltweiten Fertigungszentren für große Losgrößen von Fahnen und anderen Großwerbetextilien auch Sachsen Fahnen. Ruhland lässt die bereits gesetzten Fundamente zuschütten. Ein gutes Jahr später, der Markt hat sich erholt, werden sie wieder ausgegraben und der Bau vollendet. Kaum fertig, zieht Ruhland, man ahnt es, mal wieder ein komplett neues Geschäft aus dem Boden: einen Werbemittel-Shop im Internet. Unter www.vispronet.de können über 1000 verschiedene Produkte individuell konfiguriert und bedruckt werden – vom Schlitten über Werbesonnenschirme bis zu Liege- und Regiestühlen. Ruhland bedruckt alles, Holz, Plastik, Textilien, nur noch kein Papier. Das Onlinegeschäft erfordert eine völlig neue fertigungstechnische und logistische Ausrichtung und damit die nächste Mutation des Unternehmens: „Wir gehen weg von klassischem Druck und Vertrieb von Werbetextilien hin zum hochvernetzten, internetgestützten Druckdienstleister. Das Ziel ist klar: individuell bedruckte Qualitätserzeugnisse, preisgünstig hergestellt und in Hochgeschwindigkeit geliefert, auf Wunsch auch overnight. Druckdienstleister online“, sagt Ruhland, „das ist unsere Zukunft.“

Thesen

Anpassen: Märkte und Zielgruppen verändern sich immer schneller. Unternehmen müssen sich darauf einstellen können.

Kommunikation: Wer für schnelle Veränderungen Geld braucht, muss Bankpartner überzeugen – das geht nur mit offener Kommunikation.

Verstehen: Finanzpartner müssen mehr verstehen als nur Zahlen. Sie brauchen Experten, die Geschäftsmodell und Strategie des Kundenunternehmens einschätzen können.

Sachsen Fahnen: Beweglichkeit zählt

Ein erfolgreiches Unternehmen aus den Resten eines DDR-Kombinats aufzubauen scheint schwer genug. Doch bei Jürgen Ruhland (Foto) war das erst der Anfang. Der Unternehmer aus Sachsen musste immer wieder sein Geschäftsmodell neu denken und verändern. So entwickelte er aus einer Manufaktur für textile Bänder erst eine Fahnenfabrik und heute einen der ganz großen digitalen Werbemitteldrucker. Inzwischen liefert Ruhland nicht nur online im 24-Stunden-Takt, sondern ist mithilfe seiner beiden Söhne sogar in China und den USA präsent. Da wirkt der Firmenname fast historisch. Denn nach allen Veränderungen beträgt das reine Fahnengeschäft heute nur noch fünf Prozent vom Umsatz.

83%

der Unternehmen, die sich bewusst und proaktiv mit Change Management auseinandersetzen, erreichen ihre Ziele – aber nur 39 Prozent der Firmen ohne Change Management

Digitaldruck bietet inzwischen jeder Copyshop, und viele große Wettbewerber wie Cewe oder Flyeralarm sind im Netz. Doch keiner verfügt über ein so differenziertes, marktbestimmtes Sortiment und liefert auch noch Textilwerbemittel über Nacht. Zwischendurch wird zudem eine kleine Softwareschmiede entfaltet, denn, so Ruhland, „die Onlinewelt will ja auch ganz neu verstanden werden“. Inzwischen fährt Ruhland eine Zwei-Marken-Strategie, hier die alte, dort die neue Welt: Sachsen Fahnen mit dem beratungsintensiven Projektgeschäft, Vispronet für die schnelle Onlinewelt des digitalen Werbedrucks. Das reine Standard-Fahnengeschäft repräsentiert heute nur noch fünf Prozent vom Umsatz. Der Lohn: Sachsen Fahnen ist in Europa heute die größte Druckerei für textile Werbemittel und Fahnen. Noch aber soll die alte Welt bleiben, noch besuchen rund 15 Außendienstler Marketingabteilungen und Werbeagenturen. Doch auch hier steht der nächste Wandel an: „Mit Großserienfahnen aus Fernost können wir nicht mithalten.“ Es ist ein Geschäft, in dem der Preis nur eine Richtung kennt: abwärts. Andere haben da längst aufgegeben, Jürgen Ruhland nicht. Inzwischen sind auch die beiden Söhne voll dabei. Der eine hat in China eine Einkaufs- und Servicegesellschaft für Entwicklung aufgebaut, der andere in den USA ein zweites Werk mit vergleichbarem Sortiment und einem Onlineshop für Werbemittel hochgezogen.

60 wird Jürgen Ruhland in diesem Jahr, viel mag er davon nicht wissen. Er hat an seinem Unternehmen gedreht und geschraubt, bis es passte, hat es umgedreht von einem kleinen sächsischen Textilzulieferer zu einem weltweit tätigen Werbemittelversender mit inzwischen an die 300 Mitarbeitern. Und das Geld? Der Finanzinvestor ist seit einem Jahr ausbezahlt, Ruhland mit seinen beiden Söhnen alleiniger Gesellschafter. Sie zusammen bilden das „magische Dreieck“, wie er es nennt, denn Familie ist für ihn „einfach das Beste“. Der gelernte Kaufmann Ruhland mag es einfach und übersichtlich, auch bei Finanzthemen. Er beschreibt sich als einen „konservativen Finanzierer“, einen, der den einfachen Kredit einer aufwendigen Zinssicherung vorzieht. Ruhland: „Ich will das Produkt verstehen.“

Verständnis – das ist auch für die Hausbank ein zentraler Wert. Denn es geht darum, die vielen Veränderungen, den permanenten Umbau zu verstehen und zu begleiten. Im Falle des Jürgen Ruhland, der sich ständig neu erfindet, keine Selbstverständlichkeit. Seit 24 Jahren arbeiten Ruhland und Deutsche Bank zusammen, und da „erkennt man trotz allem Auf und Ab einen roten Faden“, sagt der Deutsche Bank Betreuer Marco Weimann aus Dresden. „Ruhland erkennt immer wieder neue Marktchancen, kommuniziert offen, sieht uns als Sparringspartner, handelt extrem vorausschauend.“ Und: „Er schreibt Businesspläne und SWOT-Analysen nicht für die Bank, sondern für sich selbst.“

SSW Industries: Kaufen und sanieren

Ein Investor setzt auf Dauer: Dass ausgerechnet Einkäufer großer Autokonzerne fragen, ob sie einen ihrer insolventen Zulieferer übernehmen können, klingt nicht selbstverständlich. Für Frank Sandfort (Foto) schon. Denn zusammen mit seinen beiden Kollegen kennt er kunststoffverarbeitende Autozulieferer und deren Kunden aus jahrelanger Erfahrung als Geschäftsführer. Vor einigen Jahren haben sich die drei mit einer kleinen Holding selbständig gemacht. Der Geschäftszweck: kleinere, schlecht geführte Kunststoffzulieferer kaufen, sanieren – und behalten. „Schnell rein und raus“, sagt Sandfort, „ist nicht unser Ding.“ Das Ziel: ein europäischer Fertigungsverbund aus einer Handvoll Kunststoffzulieferern.

Einen Businessplan, den brauchten auch der Unternehmer Frank Sandfort und seine beiden Mitgesellschafter. Die drei sind geschäftsführende Gesellschafter der SSW Industries in Bergisch Gladbach. Die erst im Frühjahr 2012 gegründete Holding hat nur einen Zweck: Kauf und Sanierung angeschlagener Automobilzulieferer mit Schwerpunkt Kunststoffproduktion. Klingt nach schnellem Geld, nach Sanieren und Verkaufen, und genau das ist es nicht. Alle drei kommen aus der Zulieferindustrie, kennen das Geschäft von Grund auf, alle drei waren über Jahre gemeinsam Führungskräfte in demselben Unternehmen, welches sie mit Erfolg sanierten. Mit der Branche und ihren Kunden sind sie fest verwurzelt. „Wir sind kein Private-Equity-Haus“ sagt Sanierer Sandfort, „wir kommen, um zu bleiben.“ Seitdem geht es rund: Im Frühjahr 2013 übernehmen die drei einen insolventen Schaumstoffzulieferer in Thüringen. Als sie loslegen, treffen sie auf ein Unternehmen mit Investitionsstau, hohem Instandhaltungsstau und zum Teil demotivierten Mitarbeitern, darunter auch eine IT, in die seit einem Jahrzehnt nicht investiert worden war. Ein Maßnahmenplan mit 60 Einzelpunkten wird entwickelt, der Einkauf ist bereits vollständig neu aufgesetzt, die Produktion neu und effizienter aufgestellt. Schon nach neun Monaten ist die Neuerwerbung, die nun als SSW PearlFoam firmiert, raus aus den roten Zahlen. „So ein Unternehmen zu drehen“, sagt Finanzmann Sandfort, „das ist tief befriedigend.“

Doch wie überzeuge ich eine Bank vom Kauf eines Unternehmens, das zwar die Großen der Autoindustrie beliefert, dabei aber nebenbei in die Insolvenz gestolpert ist? Mehr noch: Geformte Kunststoffe aus Polypropylen sind ein preissensibles und austauschbares Massenprodukt, eher schwierig am teuren Standort Deutschland. Doch die SSW-Macher hatten in ihren Finanzierungsgesprächen einen überzeugenden Vorteil: ihre langjährige Erfahrung und Vernetzung mit der Branche. Eine Vernetzung, die so weit ging, dass sie gefragt wurden, den insolventen ostdeutschen Zulieferer zu übernehmen, um ihn zu sanieren. Denn immer mehr Hersteller binden sich inzwischen an nur noch wenige Lieferanten, um durch maximale Stückzahlen noch günstiger einkaufen zu können. So war das insolvente Unternehmen nicht so einfach zu ersetzen. „Wenn wir nicht liefern“, sagt Sandfort, „stehen bei BMW, Ford und Volkswagen die Bänder still. Die pünktliche Belieferung ist für uns keine Bürde, sondern Verpflichtung.“

SSW PearlFoam ist fast gedreht, und so halten Sandfort und Kollegen die Augen auf für neue Übernahmen in ihrer Branche. Gerade haben die drei Zuliefer-Entrepreneure zwei Unternehmen in China gegründet. Der nächste Übernahmekandidat aus der Kunststoffindustrie wird gesucht, nicht zu groß, 100 Millionen Euro Umsatz sind das Maximum. Das Langfristziel ist ein Verbund von drei bis vier kleineren Kunststoffzulieferern unter dem Dach der nordrhein-westfälischen SSW Industries, gern auch europaweit. Und, ganz wichtig: beim Renditeziel schön auf dem Boden bleiben. Mehr als zwei Prozent Umsatzrendite sind in diesem Geschäft nicht drin, das weiß Sandfort. Bodenhaftung auch bei der Finanzierung: Das nötige Fremdkapital holt er sich „ganz klassisch“ per Kredit. Jede weitere Übernahme soll zudem mit eigenem Eigenkapital gestemmt werden. „Beim Geld“, sagt er, „sind wir konservativ.“

Das klingt nicht verkehrt. Gerade in der Autozulieferindustrie stehen Unternehmen immer wieder vor extremen Herausforderungen. Denn die meist großen und mächtigen Kunden erwarten viel von ihren Lieferanten: absolute Liefertreue, möglichst niedrige Preise, Innovationen und dazu immer häufiger eine weltweit verteilte Produktion. Ein Thema, dem sich auch der Stahlblechverarbeiter Erdrich Umformtechnik aus dem badischen Renchen stellen musste. Das Familienunternehmen, das hochinnovativ Bleche bis an die Grenze der Verformbarkeit zieht und zu einem Bauteil macht, hat in fünf Jahren den Sprung vom badischen Mittelständler zu einem globalen Fertigungsverbund vollzogen, den Umsatz in zehn Jahren mehr als verdoppelt, ein paar entscheidende Innovationen mit einem scheinbar so profanen Stoff wie Stahlblech hingelegt, eine Holdingstruktur eingezogen und die Nachfolge vollzogen. Und das ging so: Die Vorgabe der Kunden, alles deutsche Autohersteller oder große Systemzulieferer wie Continental oder Bosch, war eindeutig – weniger Export aus Deutschland oder von dem Erdrich- Ableger in Tschechien, mehr Produktion direkt vor Ort in den beiden großen Märkten USA und China. Nicolas Erdrich: „Die Ansage war: Ihr geht mit, oder ihr seid draußen.“

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der deutschen Unternehmer glauben, dass ihre Risikobereitschaft höher oder wesentlich höher ist als die ihrer Mitbürger.

Erdrich: Ständig eine neue Form

Globalisierung ist Wachstumsstrategie: Bleche biegen klingt eigentlich ganz schön profan. Doch der badische Autozulieferer Erdrich Umformtechnik versteht das als Hightech-Job. Denn hochstabile Formbleche können erfolgreich teurere Materialien wie etwa Aluminium ersetzen. In nur fünf Jahren hat das Familienunternehmen (Foto: Geschäftsführer Nicolas Erdrich, rechts, und Finanzchef Joachim Schulz) den Sprung von einem badischen Mittelständler zu einem globalen Fertigungsverbund mit Werken in USA und China vollzogen, den Umsatz in einem Jahrzehnt mehr als verdoppelt, eine Holdingstruktur eingezogen. Fehlt noch was? Ach ja, die Nachfolge ist gerade auch vollzogen.

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der Unternehmenschefs haben keine Angst, einen Teil des Firmenvermögens zu verlieren. In Familienunternehmen ist die Sorge doppelt so groß.

Besser mit. 2011 machten sich Vater Georg und Sohn Nicolas auf Standortsuche in die USA, ein Jahr später das gleiche Projekt in China. Und sie waren schnell: In den USA wird in diesem Sommer die Produktion gerade hochgefahren, in China Ende 2014. Eine Abkehr vom Standort Deutschland? „Definitiv nein“, sagt Erdrich. Aktuell ist Erdrich erst mal gut beschäftigt. Zwei Werke auf anderen Kontinenten fast zeitgleich zu bauen und zu finanzieren, das stemmt sich auch nicht einfach nebenher. Ein Kreditvolumen von rund 60 Millionen Euro und damit fast ein Drittel des gesamten Umsatzes musste Erdrich-Finanzchef Joachim Schulz mit einer Handvoll Kernbanken verhandeln, der Zweck: Aufbau von USA und China sowie der weitere Ausbau der Europa-Standorte. Es sollte die größte Fremdfinanzierung der Firmengeschichte werden. Im Frühjahr 2013 war man sich einig, jede Bank übernahm eine Kredittranche, rückzahlbar binnen acht Jahren.

Sechs Banken zu überzeugen, das ist auch für einen so erfolgreichen Blechformer keine Selbstverständlichkeit. Doch Erdrich hat ein paar Dinge im Umgang mit seinen Banken ziemlich richtig gemacht – und hatte damit eine starke Verhandlungsposition. „Wir haben offen und zeitnah unsere Strategie kommuniziert“, sagt Schulz, der die Informationsbedürfnisse von Banken aus eigenem Erleben kennt und versteht. Denn vormals hat der Finanzchef selbst in einer Bank gearbeitet, sein größter Kunde: Erdrich. Zur Offenheit gehörte auch, dass alle Banken die gleiche Laufzeit und den gleichen Tilgungslauf vereinbarten. Genauso wichtig: Zeit geben. Neun Monate haben die Verhandlungen gedauert.

Der Wandel bei Erdrich geht über die Internationalisierung weit hinaus. Es geht um die Frage, inwieweit es dem Unternehmen gelingt, etwa mit einem innovativ geformten Stahlblech ein teures Alugussteil für Fahrwerkteile zu ersetzen. „Erdrich versteht Stahlblech als Hightech-Job“, sagt der Ingenieur Ronald Raedeker vom Expertenteam Automotive der Deutschen Bank, „und das hat uns von Anfang an überzeugt.“ Mehrere dieser Expertenteams hält die Deutsche Bank für verschiedene Branchen vor, alle besetzt mit Ingenieuren und Naturwissenschaftlern. Sie sollen die Geschäftsmodelle nicht nur aus Bank- und Zahlensicht erfassen, sondern als Experten auch aus Produkt- und Marktsicht. Und diese Story geht bei Erdrich so: weg vom Einzelteil und hin zum globalen Lieferanten ganzer Baugruppen. Raedeker: „Die Erdrich-Story hat absolut Sinn.“

Und sie ist nicht zu Ende geschrieben. Gerade hat Nicolas Erdrich die Führung des Unternehmens mit seinen weltweit rund 1300 Mitarbeitern vollständig übernommen, da denkt er schon über die nächsten Schritte nach. Was ist eigentlich mit Brasilien, Südamerika, Russland? Oder doch lieber ein zweites Werk in China? Noch sind das nur Ideen und Optionen. Noch. Denn eines ist Erdrich junior auch klar: Die einzige Konstante bleibt die Veränderung.


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