Wie erfolgreiche Mittelständler im ganzen Unternehmen für das nötige Tempo sorgen, um ihr starkes Umsatzwachstum zu stemmen

Foto: Shutterstock/Picfour

Die Taktik fürs Tempo

Wer wächst, hat Erfolg. Doch der schnelle Aufstieg bedeutet eine Herausforderung für Management und Mannschaft. Was heißt es, Abläufe und Finanzierung immer wieder neu aufzustellen?

Stephan Schlote

zum Artikel

Seine erste unternehmerische Erfahrung macht Ismet Koyun mit 14. Da verkauft der junge Türke in seiner Heimatstadt Petersilie an den Haustüren der Nachbarn. Es endet mit Schulden. Ein paar Jahre später versucht er sich erneut. Diesmal wird er reich.

Und das geht so: Mit 18 zieht Koyun allein nach Deutschland, um Informatik zu studieren. Schon im Studium, während die anderen Party machen, schraubt er aus importierten Bauteilen komplette PCs zusammen. Wenig später gründet er in Worms die IT-Firma Kobil Systems. Ein Jobangebot der deutschen EDV-Legende Nixdorf lehnt er dankend ab. Und als wäre das alles noch nicht genug Arbeit, kauft und saniert er nebenbei zwei marode Fruchtsafthersteller in der Türkei. Da ist er Mitte 30 und schon Erfolgsunternehmer.

Als einer der Ersten erkennt Koyun das Thema Datensicherheit bei Internet-Transaktionen. Und hat damit das richtige Gespür: 1995 gewinnt er bei der Deutschen Telekom einen Großauftrag zur bundesweiten Einführung von Chipkartenlesegeräten. 2003 verkauft er das weltweit erste installationslose Chipkartenlesegerät: Der USB-Schlüssel „mIDentity“ wird der Blockbuster für Kobil, selbst Bill Gates erwähnt das Produkt in einem Vortrag zur Datensicherheit im Internet. Koyun hat mit einem Datenschlüsse made in Germany seine Marktlücke gefunden.

80 Prozent seines Umsatzes macht Kobil in dieser Zeit mit Hardware, doch er weiß, die Zukunft liegt woanders. Die Anwendungen werden mobil, immer mehr Menschen nutzen ihr Smartphone als Bankschalter und Reisebüro. „App-Sicherheit ist das Geschäft der Zukunft“, sagt Koyun und investiert rund fünf Millionen Euro in eine sichere Smartphone-App. „Wir sind heute weltweit der einzige Hersteller, der für Smartphones die gleiche Sicherheit bietet wie bei einer festen Verbindung.“ Fast jeder zweite Mitarbeiter arbeitet in der Entwicklung. Die Migros-Bank, eine ganze Reihe türkischer Banken, mehrere Sparkassen und seit wenigen Wochen auch die Deutsche Post sind seine Kunden. In fast 25 Ländern weltweit hat Koyun inzwischen seine Abnehmer, rund 60 Prozent des Umsatzes sind international.

In den kommenden fünf Jahren soll sich der Umsatz auf rund 100 Millionen Euro verdoppeln, doch Koyun, längst keine 18 mehr, weiß um die natürlichen Grenzen des Wachstums: Seit Juli ist erstmals ein angestellter CEO an Bord, einer von den Großen der Branche. Ein neues Managementsystem wird gerade installiert, eine Holding-Struktur soll folgen. Zwei Monate war er im Frühjahr im IT-Land USA, um dort die neue Kobil-Tochter zu starten, hat viele Unternehmen besucht und die Mannschaft daheim einfach machen lassen. „Ich halte nichts von gestressten Managern“, sagt er. „Die machen was falsch.“

Fast 20 Prozent des Umsatzes als Kredit

Möglichst stressfrei will er auch sein Wachstum finanzieren. Rund 30 Millionen Euro hat er in den vergangenen zehn Jahren in die Entwicklung investiert. Dennoch will er finanziell „vorsichtig bleiben“, sagt er, es ist schließlich eigenes Geld, das er riskiert.

Thesen

Tempo: Schnell wachsende Unternehmen müssen in der Lage sein, die ganze Organisation dem hohen Tempo anzupassen – nicht nur in der Personalabteilung und der Produktion, sondern auch bei der Finanzierung.

Kommunikation: Wer in hohem Tempo expandiert, hat oft scheinbar schlechtere Kennzahlen als ein Unternehmen mit langsamerem Wachstum. Finanzierungspartner müssen das verstehen und sich darauf einstellen können.

Bremsung: Erfolgreiche Unternehmen suchen nicht Wachstum um jeden Preis – sie wissen, dass sie manchmal bremsen müssen, um nicht aus der Spur zu geraten.

Kobil Systems: Ein Türke zeigt es allen

Aus Deutschland heraus von null auf ein weltweit präsentes EDV-Unternehmen aufzubauen, das schafft nicht jeder. Ismet Koyun schon. Frühzeitig hat er die Sicherheitsrisiken des mobilen Internets erkannt. Die Menschen nutzen das Smartphone als Bankschalter, Reisebüro und Shoppingcenter, doch „keine App ist wirklich sicher“, sagt er. Es sei denn, sie ist von Kobil Systems abgesichert. Vergleichbare Wettbewerber? Keine. Deshalb startet er nun in den USA, dem erfolgreichsten EDV-Land der Welt.

Kobil Systems ist kerngesund, doch im Sommer 2013 stellte er die Deutsche Bank vor keine ganz leichte Aufgabe: Ein Kredit in Höhe von fast 20 Prozent des Jahresumsatzes soll den nächsten Wachstumsschub ermöglichen. Wer solche Kennzahlen hat, dem empfehlen Banken gern neue Partner. Doch einen Investor mit ins Boot zu holen, kam für Koyun nicht infrage. Einer wie er will Eigentümer bleiben – zu 100 Prozent. Die Deutsche Bank sorgte dafür, dass er sein Geld bekam: Nicht immer sind es allein die Kennzahlen, die zählen.

Dass Koyun früher nicht so einfach an neue Mittel kam, schmerzt ihn bis heute: 1993 hatte er das erste mobile POS-Zahlungssystem zum Prototyp entwickelt. 300 000 Mark hätte es damals gebraucht, um diese Weltneuheit auf den Markt zu bringen. Doch im skeptischen Deutschland war niemand bereit, dafür Geld zu geben. Heute hat fast jeder Kellner so ein Gerät. Der Prototyp liegt bei Koyun noch immer im Schrank, das Geschäft machen andere.

Es sind Erfahrungen, mit denen gute Unternehmer wie Ismet Koyun klarkommen. Zu solchen Erfahrungen gehört auch, praktisch von einem Tag auf den anderen im Chefsessel zu sitzen. So geschehen bei Hermann Stark, Inhaber des schwäbischen Maschinenbauspezialisten VAF. Wie Koyun hat Stark nicht geerbt, sondern sich alles Schritt für Schritt erarbeitet: Er war technischer Zeichner, Konstrukteur, Vertriebsmann. Dann, Mitte der neunziger Jahre, stirbt überraschend der Firmenchef seines Unternehmens, und Stark übernimmt den noch sehr kleinen Betrieb. Der Erfolg ist durchschlagend. Umsatz 2006: 10 Millionen Euro. 2013, im Jahr des 30-jährigen Bestehens, sind es rund 60 Millionen. Wer in so kurzer Zeit seinen Umsatz versechsfacht, muss etwas richtig machen.

Kommunikation war das Problem

VAF liefert und montiert produktionsbereite Montagelinien für die Motoren-, Getriebe- und Fahrwerksfertigung. 800 Meter an einem Stück, mit Automatik-, Halbautomatik- und Handarbeitsplätzen. Andere machen das auch, aber keiner geht so intensiv und flexibel auf seine Kunden ein. Termintreue, Qualität, langfristige Kundenbeziehungen sind für Stark zentrale Werte. „Jede Maschine ist ein Unikat“, sagt Stark, „nichts kommt aus der Schublade.“ Die großen Kunden aus dem Fahrzeugbau mögen Stark und sein Unternehmen. Bei Volkswagen zählen die umtriebigen und tüfteligen Schwaben inzwischen zu den Top-100-Lieferanten. Und so wächst und gedeiht der Sondermaschinenbauer munter weiter.

VAF: Alles neu für jeden Kunden

Gelernt hat Hermann Stark technischer Zeichner, doch als der Chef berraschend starb, übernahm er den Betrieb. Und machte ihn zu einem der Großen in seinem Segment. VAF baut komplette Montagelinien für die Produktion von Motoren, Getrieben, Fahrwerken. Zulieferer für die Autoindustrie gibt es viele, doch die Schwaben haben sich eine besondere Position erarbeitet: Keiner liefert so spezifisch auf den Kunden zugeschnitten wie VAF. Kostengünstig sind sie dennoch geblieben – und bei Unternehmen wie Volkswagen ein prämierter Lieferant.

„Unser Betrieb läuft auch, wenn ich mal umfalle“, sagt der Chef und hat gerade neben technischem und kaufmännischem Leiter zwei weitere Manager mit Führungspotenzial an Bord geholt. Doch wer so wächst, stößt immer wieder an die Grenzen. Der gerade fertiggestellte Neubau ist schon wieder zu klein, nachher geht’s zum Spatenstich für eine weitere Halle. „Wir könnten noch größer sein“, sagt Stark, doch mitunter haben ihn auch die Banken in seinem stürmischen Vorwärtsdrang gebremst. „Unser Wachstum wollte anfangs keiner glauben.“ Heute schon. Die Finanzierung hält er dennoch gern schlank: Alle Großmaschinen werden geleast, Immobilien per Darlehen finanziert, der Rest über den Cashflow. Das war’s auch schon.

Einmal im Jahr bekommt Stark Besuch vom Expertenteam Automotive & Engineering der Deutschen Bank in Stuttgart. Da geht es dann nicht um Kredite, sondern um Produkte, Marktumfeld, Wettbewerber oder die Frage, welche Projektgröße denn noch zum Unternehmen passt. Christian Hesse von der Deutschen Bank kommt aus der Branche, hat Maschinenbau studiert, war bei Daimler, einem Automobilzulieferer und dem Fraunhofer-Institut. „Wir müssen das Wachstum des Kunden hinterfragen und verstehen“, sagt Hesse, „denn dann können wir mit der Finanzierung auch mal aus dem üblichen Rahmen springen.“

Die wichtigste Herausforderung beim Wachstum? Für Hermann Stark gar nicht mal das Geld, sondern die Kommunikation. Wie erreiche ich meine Mitarbeiter, wenn nichts mehr so wie einst per Zuruf geht? Und wie erhalte ich alle Informationen? Stark macht monatlich Bilanz. Und lässt jeden Änderungswunsch des Kunden minutenschnell in die Nachkalkulation einfließen – Just-in-time-Controlling sozusagen.

Stark will und wird weiter wachsen, keine Frage. Die hohe Abhängigkeit von der Autoindustrie senkt er gerade durch den Aufbau neuer Geschäftsfelder für die Pharma- und Lebensmittelbranche. Und gleicht das extrem schwankungsanfällige Projektgeschäft mit den langen Montagelinien mit zusätzlicher Lohnfertigung in schwachen Monaten aus. „Wachstum bedeutet, immer wieder alles zu hinterfragen“, weiß Monika Garske, verantwortlich für das Firmenkundengeschäft der Deutschen Bank in der Region Rheinland-Pfalz/Saar/Wiesbaden.

„Unser Wachstum wollte anfangs keiner glauben”

Hermann Stark

MT.DERM: Prinzip Nadelstich

Gute Ideen zahlen sich aus. So dachte sich das auch der Unternehmer Jörn Kluge, als er eine kleine Fabrik für Medizingeräte übernahm und in allen Bereichen professionalisierte. Heute entwickelt MT.DERM Technologie zum Einstechen von Substanzen in die Haut, etwa für die Medizintechnik, Permanent-Make-up und Tatoo. Kluge investiert viel Geld in F&E, hält zahlreiche Patente und ist damit dem zersplitterten Wettbewerb meilenweit voraus. Das Ziel: Nummer 1 in allen Geschäftsfeldern. Allzu weit ist er davon nicht entfernt.

„Ein toller Betrieb ohne tolle Leute bringt nichts“

Michael Hackner

Ein gutes Beispiel dafür ist der Crailsheimer Fleischverarbeiter CDS Hackner. Der sah sich solchen Fragen schon bei der BSE-Krise ausgesetzt. CDS, hervorgegangen aus der „Crailsheimer Darmsortieranstalt“, ist heute weltweiter Produzent von natürlichen Wursthüllen. Doch um die Jahrtausendwende war der gesamte Warenbestand binnen weniger Wochen wertlos geworden. „Mit BSE mussten wir alles umkrempeln“, sagt Michael Hackner, der Juniorchef. Da war CDS bereits europaweit Marktführer für Rinderdärme. „Es war eine Katastrophe unvorstellbaren Ausmaßes“, doch mittendrin haben Vater und Sohn den Mut, ihr bis dahin kleines Geschäftsfeld der sogenannten Schlachtnebenprodukte massiv auszubauen.

Die Grundidee: Was in Mitteleuropa nicht auf den Teller kommt, ist anderswo eine Delikatesse. Rund ein Drittel vom Tier landet in Europa praktisch auf dem Müll. Aus Teilen eines tierischen Lebensmittels Biogas zu machen, findet Hackner angesichts von Welthunger und Überbevölkerung schlichtweg unmoralisch. „All you can meat“ lautet deshalb das Firmenmotto, und das darf wörtlich genommen werden.

Die Hackners haben sich intensiv mit den Esskulturen weltweit beschäftigt, reisen und probieren viel. So ist etwa in China ein Schweinemagen doppelt so teuer wie ein Filet. Bullenhoden mag der Spanier, Schweinefüße gehen nach Asien, Rinderfüße nach Afrika. Exportanteil der Schlachtnebenprodukte, es verwundert kaum: 90 Prozent.

Ein voller Erfolg. 1600 Kunden hat Hackner inzwischen rund um den Globus für seine tiefgefrorenen Schlachtnebenprodukte. 700 Mitarbeiter arbeiten für das Unternehmen heute weltweit, allein am Heimatstandort hat sich die Mannschaft seit der Jahrtausendwende verdoppelt.

Wachstum, das weiß auch Hackner junior, hat immer zwei Seiten – und darum wird jetzt erst mal etwas konsolidiert. Der aus seiner Sicht schlimmste Fehler eines Wachstumsunternehmens: den Mitarbeiterstamm bei Zahl, Qualifikation und Bezahlung nicht rechtzeitig anpassen. „Ein toller Betrieb ohne gute Leute“, sagt er, „das bringt nichts.“ Die Nachfolge haben Vater und Sohn vor vier Jahren erfolgreich vollzogen, die Organisation erneuert, eine eigene Managementebene mit langjährigen Prokuristen und Controllern ist eingezogen. Ständig wird am Standort gebaut und erweitert.

CDS Hackner: Alles ist wertvoll

„All you can meat“ ist das Motto des Fleischverwerters CDS Hackner, und das darf wörtlich genommen werden. Hanspeter und Michael Hackner veredeln und verkaufen jene Stücke vom Tier, bei denen sich die meisten Mitteleuropäer mit Grausen abwenden. Doch in vielen Teilen der Welt sind ausgerechnet diese Stücke fester Teil der Küche. Reste von einem Tier zu verbrennen, während anderswo Menschen hungern, halten Hackners für unmoralisch. Irgendwie haben die beiden recht. Und damit ganz schön viel Erfolg.

Zweimal griff CDS auf eine Mezzanine-Finanzierung zurück. Die ist längst zurückgezahlt, war aber nötig: „Mit einer normalen Bankfinanzierung hätten wir unser Wachstum nicht hingekriegt.“ Doch die nötigen Mittel bekamen die Hackners immer gestellt, denn: „Wir bauen keine Luftschlösser; unsere Planzahlen gehen auf.“ Mit seinen drei Geschäftsfeldern Naturdärme, Schlachtnebenprodukte und inzwischen auch Tiefkühldienstleistungen ist CDS inzwischen weitaus breiter und risikoärmer aufgestellt als zu den Zeiten von BSE. Doch Michael Hackner hat schon die nächste Idee an der Rampe: Gerade startet er einen Webshop für Hundefutter.

Wachstum durch Einstieg in benachbarte Geschäftsfelder – diese Idee treibt auch Jörn Kluge, Inhaber der Berliner MT.DERM. 1998 übernimmt Kluge, da ist er gerade mit dem Studium durch, einen angeschlagenen Medizingerätehersteller. Ein gewisses familiäres Vorwissen ist vorhanden, Kluges Vater produziert Nadeln für die Chirurgie. Der Vater lässt ihn machen, Kluge setzt auf die Kernkompetenz des Unternehmens: Injektion von Substanzen in die Haut. Und er hat zwei Ideen. Zum einen die Ausweitung der Kernkompetenz auf benachbarte Anwendungsgebiete – erst für die Injektion von Impfstoffen (Medizin) und dann für die Injektion von Farbe (Tatoostudios und Permanent-Make-up-Salons) Die zweite Idee: nicht nur Nadeln zu liefern, sondern auch die dazugehörigen Geräte und Farben zu entwickeln. Dabei entstehen auch Synergien in Forschung und Produktion

Der Erfolg: ein rasantes Wachstum, in den vergangenen Jahren im Schnitt rund 30 Prozent. Allein 2013 machte das Unternehmen einen Umsatzsprung von 40 Prozent. Heute ist Kluge Weltmarktführer bei der technischen Ausstattung für Permanent-Make-up. Auslandsanteil am Umsatz: inzwischen 75 Prozent. „Wir wollen das Wachstum eher dämpfen“, sagt Kluge, man wolle gesund bleiben. Es ist ein Hightech-Geschäft, die Marktführerschaft wird durch Innovation, Qualität und die Sicherheit der Produkte er- reicht. Rund 20 Patente hält das Unternehmen. Kluge kooperiert mit der TU Berlin bei der Forschung, 25 Mitarbeiter arbeiten allein in der F&E. Wachsen, das heißt auch ständig neue gute Mitarbeiter suchen und finden. Schon wieder sind die Gebäude an den beiden Berliner Standorten zu eng, „wir benötigen ständig Expansionsfläche". Die Abteilungsleiterebene wird gerade ausgebaut, Prozessverantwortliche werden als neue Querfunktion eingeführt. Kluges MT.DERM rennt mit Riesenschritten, doch er weiß, dass die Strukturen nachwachsen müssen: „Wir dürfen“, sagt er, „nicht das ganze Unternehmen überlasten.“

Kluge, der sich als „konservativer Finanzierer“ sieht, könnte sogar das aktuelle Sprungwachstum rein aus sich heraus stemmen. Die Eigenkapitalquote liegt über 60 Prozent, gerade mal 15 Prozent des Unternehmens gehören Fremdgesellschaftern. Zusätzliches Kapital? Neue Gesellschafter? Neue Finanzierungsformen? Eher nicht. In nur 16 Jahren hat der vormalige Jungunternehmer aus einem Betrieb mit 13 Mitarbeitern ein weltweit verkaufendes Unternehmen aufgebaut, eine Produktionstochter in Indien inklusive. Ein weiteres Geschäftsfeld ist gerade in der Erprobung, was genau, will er noch nicht verraten. Das Ziel: in jedem Geschäftsfeld Marktführer werden. Die Chancen stehen nicht schlecht: Seit seinem Start ist MT.DERM jährlich um durchschnittlich 28 Prozent gewachsen. Nur 2009 war schlimm, ganz schlimm. Da lag der Zuwachs bei gerade mal einem Prozent. Er sagt es ziemlich emotionslos, sagt nicht, dass und wie ihn das damals geärgert hat. Aber noch einmal passieren, das soll es definitiv nie.

Mezzanine half beim Wachstum


Interview: „Ständig alles hinterfragen“

Monika Gerske leitet das Firmenkundengeschäft der Deutschen Bank in der Region Rheinland-Pfalz / Saar / Wiesbaden

 

 

Aktuell haben wir extrem niedrige Zinsen. Verführt das viele Unternehmer nicht zum Kauf von Wachstum – etwa durch eine kreditfinanzierte Übernahme oder durch eine Erweiterung von Sortiment und Markt?
Es ist sicher eine verführerische Situation. Aber zum Glück lassen sich nur die wenigsten Unternehmer allein von den niedrigen Zinsen locken. Die wären auch ziemlich schnell auf der falschen Seite. Gute Wachstumsideen entstehen aus dem Geschäftsmodell und nicht wegen eines günstigen Zinssatzes.

Banken gelten manchmal auch als Wachstumsbremser: zu wenig risikofreudig, zu wenig aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen und Strategien.
Das wird immer mal gesagt. Aber Wachstum ist auch eine Herausforderung: Schon die Integration eines nur halb so großen Unternehmens kann einen Betrieb an die Grenzen seiner Funktionsfähigkeit bringen. Deshalb hat eine Bank hier eine ganz wichtige Sparringspartnerfunktion. Sie hilft dabei, sich gemeinsam über alle Pros und Cons Klarheit zu verschaffen.

Was kann denn da so schiefgehen?
Eine ganze Menge. Etwa, wenn ein mittelgroßer Bauunternehmer glaubt, er könne jetzt auch in die Projektentwicklung von Immobilien einsteigen, weil das ja auch mit „Bau“ zu tun hat. Hier ergeben sich neue Herausforderungen an die gesamte Aufstellung und Abwicklung im Unternehmen. Oder wenn sich ein Unternehmen beim Weg ins Ausland plötzlich mit völlig unbekannten kulturellen Gepflogenheiten oder einem ganz anderen Rechtsraum konfrontiert sieht. Es kann nicht falsch sein, vorher selbstkritisch zu prüfen, ob man solche Herausforderungen stemmen kann.

Ihr wichtigster Ratschlag an Wachstumsunternehmen?
Diese Unternehmen müssen ständig alles hinterfragen, jeden betrieblichen Ablauf, jede Führungsebene. Schließlich soll ja der gesamte Organismus eines Unternehmens mitwachsen. Das ist eine enorme interne Herausforderung, denn zugleich wollen ja noch die Kunden gut bedient werden. Deshalb sollten sich alle Wachstumsunternehmer unbedingt mehrere Sparringpartner auf Augenhöhe suchen. Und mit denen alles offen und ausführlich diskutieren. Dann steigen die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung.

Die Bank ist aber nicht nur als Ratgeber gefragt, sondern als Geldgeber ...
... aber natürlich! Mittelständler suchen heute mehr als früher eine Bank, die sie langfristig begleitet und umfassend betreut. Wer sich als Partner lange kennt, kann die Chancen viel besser beurteilen.

Was heißt das konkret?
Ich muss als Bank nicht nur die abstrakten Kennzahlen sehen, sondern ich muss auch verstehen, was sie genau in der Situation des einzelnen Unternehmens bedeuten. Ein Firmenchef möchte einen neuen Kredit in Höhe eines Fünftels seines Jahresumsatzes? Da schrillen doch bei jedem erst einmal die Alarmglocken. Aber dieselbe Zahl, die bei einem Unternehmen auf eine akute Krise hindeutet, kann bei dem anderen Teil einer besonderen Wachstumsstory sein. Eine gute Bank erkennt den Unterschied.


Verwandte Artikel

 


Artikel teilen

article_arrow_right
03-2014/die-taktik-fuers-tempo.html
Diese Website verwendet Cookies, um die Nutzerfreundlichkeit zu verbessern. Durch die weitere Nutzung der Website stimmen Sie dem zu. Weitere Infos zu Cookies und deren Deaktivierung finden Sie hier.