Wilhelm von Haller prägt das Firmenkundengeschäft der Deutschen Bank. Jetzt zieht er eine Bilanz

Foto: Thorsten Jansen

„Um den Mittelstand mache ich mir überhaupt keine Sorgen“

Vor welchen Herausforderungen stehen deutsche Unternehmen? Und wie kann sich ihre Hausbank auf die neuen Bedürfnisse einstellen? Ein Gespräch mit Wilhelm von Haller, Co-Chef des Privat- und Firmenkundenbereichs der Deutschen Bank

INTERVIEW: BORIS BURAUEL

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Herr von Haller, die aktuelle Umfrage von Deutscher Bank, BDI und IfM hat gezeigt, dass es mittelständischen Unternehmen sehr gut geht. Deckt sich das mit Ihrer Erfahrung vor Ort?
Die positive Stimmung spüre ich überall, und Gründe dafür gibt es genug: Der schwache Euro hilft, das Wirtschaftswachstum bei uns und in den USA ist intakt, auch die EU-Länder sind heute in ihrer Gesamtheit stärker als noch vor zwei Jahren. Und wir haben – den aktuellen Streiks zum Trotz – einen sehr hohen Arbeitsfrieden in Deutschland. Das alles fördert die Produktivität. Der Mittelstand hat in den vergangenen zehn Jahren seine Hausaufgaben sehr gut gemacht.

Was meinen Sie damit?
Wir sind flexibler und innovativer geworden. Der Markenname „Made in Germany“ hat eine riesige Strahlkraft. Wenn ich in China bin, bemerke ich eine regelrechte Ehrfurcht vor deutscher Wertarbeit. Jeder dort versucht, deutsche Mittelständler zu kopieren. Das ist nicht immer erfreulich, aber es hilft auf lange Sicht auch uns. Um den Mittelstand mache ich mir jedenfalls überhaupt keine Sorgen.

Die derzeitige Lage müsste doch eigentlich zu einem steigenden Bedarf an Finanzierungen führen.
Sie dürfen nicht verkennen: Wenn ein Unternehmen intakt und erfolgreich ist, hat es prinzipiell einen hohen Cashflow. Und mit dem kann es sich selbst finanzieren. Deshalb sind hohe Wachstumsraten nicht automatisch mit einem hohen Schuldenstand verbunden. Dennoch spüren wir seit einigen Monaten wieder eine anziehende Kreditnachfrage: Unternehmen kaufen zu – auch der M&A-Markt ist intakt –, oder sie investieren in die Forschung oder die Steigerung des Working Capital. Das alles halte ich für absolut richtig. Wir sehen derzeit in Deutschland eine gute Mischung in der Finanzierung aus Cashflow und Kredit. Ich persönlich möchte nicht mehr sehen, dass sich Unternehmen mit übermäßig hohen Fremdfinanzierungen belasten.

War das schon einmal anders?
Die Balance in der Finanzierungsstruktur ist in den vergangenen 15 Jahren immer besser geworden. Auch die Eigenkapitalquoten haben mittlerweile ein sehr erfreuliches Niveau erreicht. Langfristig betrachtet gab es schon sehr viel schlechtere Zeiten mit höheren Steuern, weniger Cashflow und höheren Krediten.

Die Umfrage zeigt ja auch, dass die Stärkung des Eigenkapitals für Unternehmen sehr wichtig ist. Aber wäre es gerade jetzt nicht sinnvoller, auf kreditfinanziertes Wachstum zu setzen?
Statistisch gesehen waren die kurzfristigen Zinsen immer relativ günstig. Der Unterschied ist, dass heute auch die langfristigen Zinsen sehr niedrig sind. Und ich rate Unternehmen, diese Situation zu nutzen – aber vor allem für die Sicherung von Liquidität. Es gibt einen großen Unterschied zwischen Zinssicherung und Liquiditätssicherung. Ich würde eine Phase, in der es mir gut geht, immer dazu nutzen, mir langfristig Liquidität zu sichern. Das kostet etwas, denn dafür müssen die Banken Eigenkapital vorhalten. Man muss die Linien auch nicht notwendigerweise in Anspruch nehmen. Aber es kann bei jedem Unternehmen mal der schwarze Schwan durchs Zimmer gleiten, und für solche Zeiten muss man gewappnet sein.

Auch kleinere deutsche Unternehmen werden immer internationaler...
... und das ist sehr gut so. Wir haben inzwischen viele Kunden, die von zwanzig Millionen Jahresumsatz sechzig oder siebzig Prozent im Ausland machen. Wenn Sie sich die Weltwirtschaft ansehen, die derzeit zwischen drei und vier Prozent wächst, und die deutschen BIP-Steigerungen von gut einem Prozent, dann ist es eine gute Idee, ins Ausland zu gehen.

Was bedeutet das für Sie als Bankmanager? Kommt es weniger auf das Kreditangebot als auf die internationale Expertise an?
Kredite sind wichtig. Aber ebenso sehr kommt es für eine Bank in Zukunft mehr als bisher darauf an, die Geschäftsmodelle der Kunden wirklich zu durchdringen. Je internationaler ein Unternehmen ist, desto vielfältiger die Einflussfaktoren. Unsere Aufgabe besteht darin, die Variablen zu verstehen, mit Kunden zu diskutieren und in ein intelligentes Cashflow- oder Unternehmensentwicklungsmodell zu überführen. Wir wollen unsere Kunden über die Entwicklungsstufen hinweg begleiten. Nehmen Sie zum Beispiel die Gründerszene in Deutschland. Die Szene professionalisiert sich, und wir begleiten sie mit professionellen Teams, in denen Ingenieure, Naturwissenschaftler, Informatiker sich mit den Geschäftsmodellen befassen.

Wilhelm von Haller

Wilhelm von Haller, Jahrgang 1952, ist Co-Leiter des Bereichs Deutsche Bank Privat- und Firmenkunden. In diesem Bereich werden insgesamt 9,5 Millionen Kunden betreut, darunter rund 900.000 Geschäfts- und Firmenkunden. Der gebürtige Münchner ist studierter Diplomkaufmann und arbeitet seit 1986 für die Deutsche Bank. Bis 2009 stand er als Co-Chef dem Bereich Firmenkunden vor, bevor er als Vorstandsvorsitzender die Bank Sal. Oppenheim jr. & Cie. nach deren Übernahme durch die Deutsche Bank leitete. Von Haller ist verheiratet und hat zwei Kinder.


„Wir haben viele Kunden, die 60 oder 70 Prozent ihres Umsatzes im Ausland machen“

Sie sind vor zwei Jahren zur Deutschen Bank zurückgekehrt, um das Firmenkundengeschäft neu aufzustellen. Haben Sie das erreicht?
Wir sind da angekommen, wo wir hinwollten. Uns geht es vor allem um die richtige Betreuung von Firmenkunden: Dazu gehört, ihre Bedürfnisse zu verstehen, die Fähigkeiten der Bank genau zu kennen und beides intelligent zu verbinden. Offenbar machen wir dabei einiges richtig, denn die Zahl unserer neuen Kunden steigt erfreulich an. Und auch bei einigen Produkten sehen wir zweistellige Zuwachsraten. Was wir uns vorgenommen haben, sieht man also auch in den Zahlen reflektiert.

Dennoch liest man, die Deutsche Bank wolle nicht mehr „alles für jeden sein“. Was bedeutet das für Firmenkunden?
Unsere neue Strategie rückt den klassischen Mittelstand, also auch die kleineren Unternehmen, noch mehr ins Zentrum als bisher. Dabei setzen wir auf Digitalisierung und direkte Betreuung durch einen sehr kompetenten Kundenbetreuer, der bereitsteht, sobald es Diskussionsbedarf gibt. Die Nähe zum Kunden ist auch in der neuen Strategie fest verankert.

Aber noch einmal: Was heißt das, nicht mehr „alles für jeden“ zu sein?
Das heißt vor allem: den Kunden nur das anzubieten, was sie auch tatsächlich brauchen. Dabei kommt es nicht darauf an, ob sich das für die Bank sofort lohnt. Wir investieren gern in junge Geschäftsverbindungen, die sich hoffentlich irgendwann zu einer für beide Seiten profitablen Partnerschaft entwickeln. Wir müssen nur das Gefühl haben, dass sich das in vertretbarer Zukunft rechnen wird. So macht es doch jeder gute Unternehmer.

Gleichzeitig will die Deutsche Bank in die Digitalisierung investieren. Brauchen Firmenkunden das?
Unternehmen denken bei der Digitalisierung gern an ihre eigene Schnittstelle zur Bank – Apps, Websites oder Softwareverbindungen. Das ist natürlich wichtig: Stellen Sie sich vor, Sie können Avalurkunden oder Garantien sofort digital zur Verfügung gestellt bekommen. Oder nehmen Sie das Devisengeschäft: Zahlungseingänge in fremder Währung direkt in Euro umrechnen zu lassen erleichtert das Leben erheblich. Fast noch wichtiger aber sind die bankinternen Abläufe. Wir wollen maximale Sicherheit bieten und gleichzeitig sehr viel schneller, flexibler und kosteneffizienter werden. Das kostet zunächst Geld, aber es wird uns im Wettbewerb weit nach vorn bringen.

Welche Rolle spielen denn Berater im Zeitalter zunehmender Automatisierung überhaupt noch?
Es geht nicht um Automatisierung, sondern um Erweiterung. Wenn der Computer die Währungsumrechnung macht, kann sich der Firmenkundenbetreuer um wichtigere Dinge kümmern – und die Qualität der Betreuung wird auch weiterhin unser Unterscheidungsmerkmal sein.

Was heißt das konkret?
Vor zehn Jahren war so etwas wie strukturierte Finanzierung im Mittelstand praktisch unbekannt, heute haben wir pro Monat 200 Projekte in der Pipeline. Bei fast allen Produkten gibt es heute zehnmal so viele Varianten. Entsprechend wichtiger wird die Beratung. Darauf reagieren auch die Unternehmen. Es gibt den klaren Trend, die Zahl der Bankverbindungen zu reduzieren. Unternehmen arbeiten nicht mehr mit sechs oder sieben Partnern, sondern beschränken sich auf zwei oder drei echte Hausbanken. Die Fokussierung auf weniger Partner bedeutet natürlich für jeden mehr Anteil am Geschäft. Davon können wir nur profitieren.


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