The sky is the limit: Zeitfracht hebt als Logistiker ab

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Ab in die Luft

Mit einer Reihe strategischer Zukäufe hat sich der Berliner Logistiker Zeitfracht in kurzer Zeit neu ausgerichtet. Eine Fallstudie über clevere M & A in einem eigentlich sehr traditionellen Familienunternehmen

Text: Stephan Schlote

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Die RTL-Serie „Undercover Boss“ gehört seit Jahren zu den Erfolgsformaten im deutschen Fernsehen. Zu sehen sind Unternehmer im Blaumann, die als vermeintliche Hilfsarbeiter unerkannt mit anpacken. Das Ziel: eine authentische Sicht auf die internen Abläufe im eigenen Betrieb.

Auch das junge Unternehmerpaar ­Schröter, Eigentümer und Chefs der Berliner Logistikgruppe Zeitfracht, hat sich im Herbst 2018 die Perücke überziehen lassen. Die ­Schröters schrubbten und putzten unerkannt auf einem ihrer Hochseeschiffe, rangierten schwere Lkw oder mühten sich als Flugbegleiter an Bord eines ihrer Flugzeuge. Jede neue Aufgabe bei „Undercover Boss“ ist eine echte Herausforderung für Büromenschen, diesmal war nicht nur die Aufgabe neu, sondern meist auch das Unternehmen. Denn seitdem das Ehepaar Schröter als dritte Generation das Familienunternehmen führt, hebt Zeitfracht im Wortsinne ab.

2015 übernimmt der promovierte Betriebs­wirt Wolfram Simon-Schröter die Geschäftsführung. Da ist er Mitte dreißig und schon ein paar Jahre lang Führungskraft im Unternehmen. Gemeinsam mit seiner Frau Jasmin Schröter, der Großnichte des verstorbenen Firmengründers, beginnt er den größten Transformationsprozess der Firmengeschichte: Erst wird die Beteiligung am Deutschen Paket Dienst lukrativ verkauft, dann geht es in die Luft: 2017 kauft Zeitfracht Teile aus der Insolvenzmasse von Air Berlin, einen Luftfrachtmakler und den Wartungsbetrieb. Es folgt die Kölner Fluggesellschaft WDL Aviation, dann die Übernahme der Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW). Wenig später kommt die rumänische Fluggesellschaft Blue Air dazu.

Heute, keine drei Jahre später, ist Zeitfracht das zweitgrößte deutsche Luftfahrt­unternehmen nach der Deutschen Lufthansa. In dieser Zeit hat sich der Umsatz mehr als verdreifacht. 2018 wird noch schnell eine kleine Hochseereederei übernommen, danach ein Werkzeugmaschinenbauer. Und immer wieder auch mal eine weitere Logistikimmobilie. „Das Radar für Zukäufe ist offen“, sagt der Chef, „wir setzen weiter auf Expansion.“

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Ist all das ein „wilder Ritt“, wie es die „Wirtschaftswoche“ formulierte? Oder liegt genau diese Art unternehmerischen Handelns in den Wurzeln der Zeitfracht? 1951 durchbricht der Großonkel mit zwei Lkw die innerdeutsche Grenze, Wochen zuvor hatte ihm die DDR seinen Speditionsbetrieb enteignet. Im Westen geht es wieder von vorn los. Horst Walter Schröter kauft ständig zu, schon damals gehört das zur Strategie. 1962 gründet er die Zeitfracht, verspricht seinen Kunden feste Lieferzeiten. Just in time zu einer Zeit, als der Begriff noch gar nicht bekannt war. 1976 gründet Schröter mit einer Handvoll anderer Spediteure den Deutschen Paket Dienst, auch das eine weitsichtige Idee: Private Paketdienste gibt es da nur in den USA. Am Ende seines Berufslebens plant der Vollblutunternehmer den nächsten großen Sprung: die Diversifikation in die Luft. Das aber werden erst seine Nachfolger umsetzen. Er hat es nicht mehr erlebt, doch „dem Alten hätte das mit Sicherheit gefallen“, sagt sein Nachfolger.

So also geht deutscher Mittelstand auch: im Laufschritt ein Familienunternehmen auf völlig neue Märkte setzen, den Umsatz mal eben verdreifachen, Unternehmen zukaufen und andere abstoßen. Entstanden ist eine Holding mit sechs verschiedenen Geschäftsbereichen: Logistik, Aviation, Marine, Technik, Consulting und Logistikimmobilien. Das ­bedeutet 1800 Mitarbeiter, eine ganze Lkw-Flotte, Flugzeuge, Schiffe, Gewerbeimmobilien. All das in zum Teil sehr verschiedenen Märkten, mit verschiedenen Unternehmenskulturen und Geschäftsmodellen, verteilt über elf Standorte und 25 einzelne Unternehmen.

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Der Gewinn liegt im Einkauf: „Nur Geld ausgeben, das kann jeder“

  • Foto: Zeitfracht
    Unternehmerpaar Schröter: Anstoß zum größten Trans­formationsprozess der Firmengeschichte
  • Foto: Zeitfracht
    Zeitfracht-Geschäftsführer Wolfram Simon-Schröter: den Fernverkehrslogistiker praktisch von null zum zweitgrößten deutschen Luft­fahrtunternehmen ausgebaut
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    Operated bei Zeitfracht: Bei Bedarf werden Maschinen und Crew gestellt
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    Traditionssparte Straßengüterverkehr: schon in den Sechzigerjahren just in time
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    Zeitfracht-Eigentümerin Schröter im verdeckten Arbeitseinsatz: Einblicke ins eigene Unternehmen, die sonst nicht möglich wären
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    Reedereizukauf Opus: Spezialschiffe zur Versorgung von Offshore-­Windparks und Gezeitenkraftwerken

„Wir sind ziemlich old school“

Akquirieren und abstoßen, neu sortieren und integrieren, all das klingt schon mehr nach angloamerikanischer M&A-Strategie als nach Mittelstand. „Wir sind ziemlich old school“, entgegnet Schröter, doch das glaubt man erst direkt vor Ort. Die kleine Holding residiert recht bescheiden in einem älteren Bürogebäude zwischen den Mauern des Berliner Gefängnisses Plötzensee und einem Verladehof, man hört die Rufe der Gefangenen und die Motoren der Lkw, schick geht anders. Das holzgetäfelte Büro hat Schröter unverändert vom Vorgänger übernommen, nur der Monitor mit dem Echtzeit-Flight-Tracker ist neu. Eurowings 9042 aus Dublin, durchgeführt von der Zeitfracht-Tochter LGW, ist gerade leicht verspätet.

Zeitfracht ist die einzige vollständig familiengeführte Fluggesellschaft in Deutschland. Mit dem Sprung in die Luftfahrt hat sich der Logistiker in einen harten Markt gewagt. Auch andere Erfolgsunternehmer haben sich in der Luftfahrt versucht, meist mit begrenztem Erfolg. Schröter, selbst leidenschaftlicher Fan von allem, was fliegt und fährt, weiß das nur zu genau. Und deshalb handeln er und seine Frau nach ein paar Grundsätzen. Es sind feste Regeln der Unternehmensführung, die sich auch auf andere übertragen lassen.

Führen an der langen Leine.
Jeder Bereich der Holding hat einen eigenen Geschäftsführer, die Schröters haben sich hierzu auch mit ehemaligen Managern von Air Berlin verstärkt.
Kontakt zum Geschäft halten. Wolfram Simon-Schröter fliegt gern mal in den verliehenen Flugzeugen mit, checkt Sauberkeit und Freundlichkeit der Crew.
Nische bedienen. In jedem Markt fokussiert sich die Zeitfracht auf jene Bereiche, die zu klein sind für die ganz großen Player. Ein Shuttleservice für Offshore-Windparks oder die Vercharterung kleinerer Jets. Braucht Air France in 48 Stunden einen Regio­nal­jet, bei Zeitfracht stehen immer zwei abrufbereit im Kölner Hangar.
Keine Begehrlichkeiten möglicher Wettbewerber wecken. Bis vor zwei Jahren gab es nicht mal eine eigene Website. Schröter: „Wir leben davon, dass man uns nicht sieht.“
Fokus auf B2B. Zeitfracht geht nicht ins Endkundengeschäft, verkauft keine Flüge an Urlauber. „Wir sind und bleiben Vermieter rund um die Logistik“, sagt Schröter, und das gilt für Logistikimmobilien genauso wie für Flugzeuge oder Schiffe.
Konservative Finanzierung. Was die Schröters bewegen, wollen sie auch besitzen. „Wir sind ein Asset-basiertes Unternehmen“, sagt Schröter, „wir leben nicht über unsere Verhältnisse.“ 91 Jahre ohne Verlust, Akquisitionen werden schön konservativ aus Eigenmitteln finanziert: „Gekauft wird nur, was wir auch bezahlen können.“
Der Gewinn liegt im Einkauf. Zeitfracht sucht nach guten Preisen, nach unterbewerteten Firmen oder Firmenteilen, gern auch aus einer Insolvenz. Die Air-Berlin-Pleite haben die Schröters für Zukäufe genutzt, keine Frage, aber auch keine Schande. Für Sanierung und Turnaround haben sie sogar eine eigene Unternehmensberatung im Haus. Unternehmen zu drehen macht dem Chef spürbar Spaß. „Einfach nur viel Geld ausgeben, das kann jeder“, sagt ­Schröter.
Geschäftsrisiken streuen. Läuft es im Straßengüterverkehr mal schlecht, kann das ein anderer Bereich wie etwa die Luftfahrt abfedern. Dort wird Cargo mit Passagierverkehr gemixt. Schwankungen können auch die Logistikimmobilien abfedern. Oder der Bereich Technik.
Zusatznutzen suchen. Jedes übernommene Unternehmen sollte einen versteckten Wert in sich tragen – etwa ein bestimmtes Verfahren, besondere Fähig­keiten der Mitarbeiter, eine spezielle Marktexpertise. „Added Value“ heißt das so schön, ­Schröter bevorzugt Kölsch: „Wat jit et noch?“

Auch für eine Flugbegleiterin gibt es demnächst noch etwas extra. Auf seinem Flug von Liverpool nach Malaga hatte Hilfsflugbegleiter Schröter als „Undercover Boss“ seine 23-Jährige Mitarbeiterin als eine Frau mit ­Power, Potenzial und einem unerfüllten Traum erlebt. Und war bei Dienstende überzeugt, dass dieser Traum Wirklichkeit werden sollte. Die Schröters schenkten ihrer Flugbegleiterin eine Ausbildung zur Pilotin. Ganz offiziell, und gar nicht undercover.


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