Nachfolgerin und Start-up-Entrepreneurin Sarna Rösner: „Wir brauchen ein positiveres Unternehmerbild“

Foto: Anne Großmann

„Die Patriarchen sterben aus“

Unternehmerin Sarna Röser ist Bundes­vor­sitz­ende des Verbands Die Jungen Unternehmer – und macht Frauen Mut, sich als Chefin oder Angestellte auch stärker in männerdominierte Branchen vorzuwagen

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Seit gut einem Jahr ist Sarna Röser Bundesvorsitzende des Verbands Die Jungen Unternehmer. Die 32-jährige designierte Nachfolgerin der Zementrohr- und Betonwerke Karl Röser & Sohn GmbH in Mundelsheim bei Stuttgart wirbt für ein neues Unternehmerbild in der Gesellschaft. Mit Beamcoo hat sie eine Plattform für den firmen­übergreifenden Kompetenzaustausch von Managern und Mitarbeitern gegründet. In ihrer Heimat ist sie zudem für die elterliche Stiftung Social Angels tätig, die Menschen im Ruhestand an soziale Projekte vermittelt.

Frau Röser, Sie sind selbst Gründerin und zukünftig auch mittelständische Unternehmerin. Für wen läuft es besser?
Ich weiß gar nicht, ob man da so eine große Unterscheidung­ machen kann. Als ich vergangenes Jahr mein eigenes Start-up gegründet habe, musste ich auch mit den ganzen bürokratischen Hürden kämpfen – viele Amtsgänge und lange Warte­zeiten, alles, was eigentlich schneller laufen könnte. Wir können von anderen Ländern lernen: Estland ist ein super Beispiel dafür, wie eine Unternehmensgründung­ ganz schnell funktioniert. Und als Nachfolgerin im Mittelstand – auch da müssten die Rahmenbedingungen vereinfacht werden.

Wo sehen Sie Ansatzpunkte?

Neben den enormen Steuerbelastungen funkt der Staat zu oft dazwischen: bei starren Arbeitszeitenregelungen beispielsweise. Tiefgreifender ist, dass der Unternehmer heute immer noch ein bisschen das Feindbild ist – der böse alte Herr, der mit seiner Zigarre im Ledersessel sitzt und die Mitarbeiter ausbeutet. Wir brauchen ein positiveres Unternehmerbild: dass jeder gründen kann, wenn er es möchte, und dass man Unterstützung erhält, wenn man eine tolle Idee hat. Da müssen wir früh beginnen, schon in den Schulen, und auch das Mindset ändern bei den Lehrkräften.

Eine Ihrer Forderungen lautet: Das Bildungssystem braucht ein neues Betriebs­system. Was soll geschehen?

Wenn ich in meine Grundschule gehe, dann sieht es da noch genauso aus wie vor 25 Jahren mit der Kreidetafel an der Wand. Wir müssen den Zugang zum Internet ermöglichen, zu digitalen Tools. Viele Eltern gehen ja auf die Barrikaden, weil sie denken: Um Gottes willen, mein Kind ist eh die ganze Zeit am Tablet – und dann in der Schule auch noch. Wir müssen solche Ängste nehmen und aufzeigen, was das alles ermöglicht. Und wir müssen die Schüler auf die Welt da draußen vorbereiten – als Unternehmer brauchen wir Auszubildende, die nicht nur in der digitalen Welt aufgewachsen sind, sondern auch ein wenig davon verstehen, wie Algorithmen funktionieren oder wie man sie programmiert.

Bei Social Angels, der Stiftung Ihrer Familie, sitzen Sie Schreibtisch an Schreibtisch mit Ihrer Mutter. Wie funktioniert die Zusammenarbeit?
Sehr gut. Als ich mit Anfang zwanzig mit dem Studium fertig war, wollte ich eigentlich was Junges, Hippes, Cooles machen – vielleicht ins Ausland gehen. Ich wusste zwar, wir haben ein Familienunternehmen, in das ich irgendwann einsteigen möchte. Ich wusste aber nicht, wann der richtige Zeitpunkt dafür ist. Meine Eltern haben gesagt: Wir fänden es toll, wenn du in unsere Stiftung einsteigst. Ich kam da als Digital Native an mit meinen Ideen, teilweise verrückt, was man nicht so alles machen kann. Und habe gelernt, dass Altbewährtes auch gut ist – dass Dinge bewusst über Jahre so gemacht werden, weil es zu Erfolgen geführt hat. Man muss das Rad nicht immer neu erfinden, aber beide Seiten können unglaublich viel voneinander lernen. Es ist gut und wichtig, immer wieder neue Impulse und Ideen einzubringen, wie man etwa Prozesse anders gestalten kann. Man muss einen guten Mix finden, sich zuhören und respektvoll miteinander umgehen.

Mittelfristig streben Sie an die Spitze des elterlichen Betonwerks. Wie bereiten Sie sich darauf vor?
Wer in einem Dorf mit knapp 3500 Einwohnern aufwächst, findet nicht unbedingt in der Schule jemanden, der auch Nachfolger ist und sich damit auseinandersetzt. Aber der Austausch mit Gleichgesinnten ist sehr wichtig – das habe ich bei den Jungen Unternehmern gefunden. Die Möglichkeit zu haben, sich auszutauschen und voneinander zu lernen, ist die beste Vorbereitung für die Nachfolge.

Oft scheitert ein Generationswechsel daran, dass die Seniorchefs nicht loslassen können. Wie werden Sie Ihrem Vater später klarmachen, dass Sie nun das Sagen haben?
Ich habe eine drei Jahre jüngere Schwester, sie kann sich ebenfalls vorstellen, das Unternehmen zu führen – auch gemeinsam mit mir. Wir haben sehr früh entschieden, dass wir eine professionelle Nachfolgeberatung hinzuziehen. So ein Prozess ist nicht leicht – und viele Familienunternehmen scheitern genau an diesem Punkt. Es gibt viele Emotionen, man ist Familie. Deshalb tut es gut, wenn jemand dabei ist, der den Blick von außen hat. Es geht darum, wie man den Wechsel einleitet, in welchen Schritten der Senior abgibt. Man sollte mindestens fünf Jahre vorher anfangen, wenn nicht noch früher.

„Der Staat funkt zu oft dazwischen“


Was Unternehmensgründer in Deutschland ausbremst

Eine Umfrage der Kreditanstalt für Wiederaufbau 2017 zeigte: 43 Prozent der Gründer des Jahres 2017 nahmen bei ihrer Gründung Probleme mit ­bürokratischen ­Hürden und Verzögerungen wahr.

43% bürokratische Hürden 35% Kunden finden 32% Belastung von Familie 26% finanzielles Risiko 24% Mangel an kaufmännischen Kenntnissen 17% Abstiegsangst bei Scheitern 9% Zugang zu Fördermitteln 7% zu hohes Alter

„Es muss endlich ein Digital­turbo gezündet werden“

Haben Sie ein Zieljahr für die Übergabe?
Wir haben da noch kein konkretes Jahr festgesetzt. Mein Vater ist relativ jung mit 59, er sitzt fest im Sattel und wird noch einige Jahre weitermachen.

Betonwerk – das klingt nach einer Männerdomäne. Erwarten Sie Skepsis bei Mitarbeitern oder Geschäftspartnern?
Ich werde oft darauf angesprochen. Schmutzig und laut – das ist das Bild, das vom Betonwerk oder Tiefbau vorherrscht. Aber wenn man nur die Anzahl der Jahre betrachtet, die Mitarbeiter bei uns im Betrieb sind, liegen die Frauen in der Verwaltung vorn. In der Produktion allerdings sind traditionell Männer tätig – das ist schwere körperliche Arbeit. Auch das verändert sich. Grundsätzlich möchte ich Vorbildunternehmerin sein und auch Frauen in anderen Branchen ermutigen – im Technikbereich, im Handwerk: Traut euch das zu. Mit etwas Mut ist das möglich.

Ist das auch Ihre Botschaft im Verband?

Frauen in der Chefposition oder als Nachfolgerin – das ist auch ein Thema, für das ich bei den Jungen Unternehmern angetreten bin. Ich habe ein großes Anliegen, dass noch mehr junge Frauen die Familienbetriebe übernehmen. Es hat sich einiges getan: Die Patriarchen sterben so langsam aus, und die Seniorchefs trauen ihren Töchtern immer mehr zu. Was vor 20, 30 Jahren vielleicht noch nicht so sehr der Fall war.

Wie funktioniert Digitalisierung im Betonwerk?
Zum Glück hat mein Vater sich sehr früh damit auseinandergesetzt. Wir sind auf dem Stand der Automobil­industrie, haben selbst eine 3-D-Fräsmaschine entwickelt, und unsere Abläufe sind digital vernetzt – vom Büro bis zur Anlage, die Betonrohre fertigt. Die Mischmaschinen etwa bestellen eigenständig Zement nach.

Hat Ihnen die Bundesregierung dafür extra ein Breitbandkabel legen lassen?

Wir haben den Vorteil, dass unser Standort sehr nah an Stuttgart liegt. Aber andere Familienbetriebe im ländlichen Raum haben große Probleme. Viele sagen: Wenn wir nicht bald die Infrastruktur vor Ort haben, dann müssen wir vielleicht irgendwo anders hin. Deshalb ist die Digitalisierung ein so großes Thema, bei dem wir im Austausch mit der Politik sind: Wenn ihr die Rahmenbedingungen nicht schnell verbessert, kann es für viele Familienunternehmen ein Schnitt sein – mit der Gefahr, es nicht in die nächste Generation zu schaffen.

Wenn Sie in einigen Jahren die Führung des Familienbetriebs übernehmen – was wird dort Ihre erste Amtshandlung sein?
Natürlich schwirren mir viele Ideen im Kopf rum. Aber ich finde es grundsätzlich gut, wie mein Vater das Unternehmen führt, und möchte es so fortführen. Ich möchte es schaffen, dass auch meine Kinder später eine gesunde Firma übernehmen können.

Das klingt sehr diplomatisch …
Natürlich haben wir auch kontroverse Themen, etwa die Arbeitszeiten. Es war für meinen Vater am Anfang schwer zu verstehen, dass ich lieber abends länger und projektbasiert arbeite – als immer von acht bis fünf Uhr nachmittags. Aber wir haben ein gutes Verhältnis in der Familie. Wenn man ins Geschäft eintritt, dann muss man lernen: Der Papi ist jetzt mein Vorgesetzter. Man muss gucken, dass man das Geschäftliche und Private trennt, so gut es geht.



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