Jedes dritte Unternehmen ist im Ausland aktiv. So wird das Engagement zum Erfolg

Illustrationen: Picfour, Shutterstock

Firma mit Fernweh

Zu klein für den Weltmarkt? Das gibt es fast nicht mehr. Deutsche Familienunternehmen sind global erfolgreich – ganz unabhängig von ihrer Größe. Doch dafür müssen sie Herausforderungen bei der Finanzierung überwinden

Text: Stephan Schlote

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Eigentlich kennt man das nur aus dem Agentenfilm. Politiker oder Konzernchefs fahren in abgedunkelten Limousinen vor, das Ziel: eine Konferenz in einem abhörsicheren Raum, damit die Gegner nicht mithören. Realität ist: Es gibt tatsächlich Unternehmen, die derartige Abschirmungen entwickeln. Etwa Albatross Projects im schwäbischen Nattheim. Albatross baut nicht nur abhörsichere Räume, sondern schirmt Mensch und Umwelt überall dort vor Strahlung ab, wo Strahlung entsteht – vom Mobiltelefon bis zum Kernspintomografen. Die Strahlenschützer von Albatross kümmern sich um die auch gesetzlich geforderte „elektromagnetische Verträglichkeit“ – das Handy soll nicht die Sitzheizung starten, das Abstandsradar des nachfolgenden Fahrzeugs nicht den Airbag auslösen. „Nix rein, nix raus“, nennt das Firmenchef Timo Greiner auf gut Schwäbisch. Der Markt ist speziell und überschaubar, doch Albatross Projects, zur Jahrtausendwende aus einem Siemens-Management-Buy-out entstanden, ist in seiner Hightech-Nische als deutscher Qualitätsanbieter munter gewachsen. Heute macht das Unternehmen global mit 170 Mitarbeitern rund 35 Millionen Euro Umsatz, der Auslandsanteil liegt bei 80 Prozent. Albatross gehört damit zur Top 3 der Branche weltweit. 35 Millionen Euro? Kann man da schon in ferne Märkte gehen? Man kann. Und zwar so: Greiner, einer der Firmengründer, erkennt von Anfang an, dass er in einem so kleinen Markt nur bestehen kann, wenn er seinen Strahlenschutzservice auf der ganzen Welt verkauft.

Keine zwei Jahre nach dem MBO baut er einen Vertrieb in China auf, fünf Jahre später eine eigene Produktion für den chinesischen Markt. Es sollte sich lohnen. Heute ist Albatross Projects Marktführer in China. Vertrieb und Produktion in den USA folgen. Die Schwaben verkaufen weltweit, mit eigenen Niederlassungen oder Vertriebspartnern vor Ort.

So ist das mittelständische deutsche Unternehmen in vielen Ländern schnell beim Kunden und das ist neben der Qualität entscheidend, sagt Greiner. Doch wie zieht man etwa in China mit begrenzte Mitteln ein Geschäft auf? Und vor allem mit wem? „Null Deutsche vor Ort“, heißt Greiners Strategie, „nicht in China, nicht in Indien, nicht in den USA.“ Rund 70 ausschließlich chinesische Mitarbeite hat Albatross für Produktion und Vertrieb in Schanghai. „Es muss uns gelingen, gute Einheimische zu gewinnen“, sagt er, der in den chinesische Aufbaujahren fast jeden Monat vor Ort war. Heißt es nicht, chinesische Mitarbeiter seien „untreu“? Greiner lacht. Bei ihm liege die Fluktuation praktisch bei null. Häufigen Mitarbeiterwechsel sieht er auch in China als Zeichen schlechter Führung. Sein Rat: „Besucht euch häufig!“ Denn um eine Strategie durchzusprechen, reiche keine Telefonkonferenz

Doch warum sollte man sich das alles antun? Was treibt und motiviert Unternehmen überhaupt zu solche Anstrengungen wie dem Aufbau eigener Tochtergesellschaften fern der Heimat? Absicherung vor schwankenden Wechselkursen, kürzere Lieferzeiten und günstigere Produktionskosten sind die meistgenannten Argumente. Aber auch: Risikostreuung über viele verschiedene Märkte hinweg. Das sagt zum Beispiel Steffen Schaaf, Vertriebsleiter Export de SOMMER Antriebs- und Funktechnik aus Kirchheim unter Teck südlich von Stuttgart. Das 1980 gegründete Unternehmen entwickelt und baut mit rund 400 Mitarbeitern weltweit höchst erfolgreich Antriebe und Steuerungen für Garagentore, Rollläden, Markisen, Industrietore oder Schranken. Des Weiteren werden über die internationalen Tochterunternehmen Groke und Doco hochwertige Aluminiumhaustüre hergestellt, und es wird mit Hardware für Garagentor gehandelt. SOMMER produziert mehrheitlich in Deutschland und ein wenig in China, der Exportanteil liegt wie bei Albatross bei rund 80 Prozent.

Thesen

Präsenz: Die Nähe zu Märkten und Kunden ist bei deutschen Mittelständlern entscheidend für den Erfolg. Auch kleinere Unter- nehmen brauchen deshalb eine Strategie für den Gang ins Ausland.

Hindernisse: Jedes Land stellt Unternehmen vor andere Besonderheiten, doch viele Probleme müssen grundsätzlich angegangen werden, etwa das Ausbalancieren der Kräfte zwischen deutscher Zentrale und Auslandstochter oder die Steuerung der Zahlungsströme.

Berater: Viele typische Fehler lassen sich durch rechtzeitige Planung vermeiden. Drei Berater sind deshalb beim Gang ins Ausland Pflicht: der Rechtsanwalt, der Steuerberater und die Bank.

Albatross Projects: Strahlenschutz

Einen Auslandsumsatz von 80 Prozent traut man eher größeren Unternehmen zu. Doch der schwäbische Ingenieurs-Mittelständler spielt in seinem Marktsegment weltweit ganz vorn mit. Albatross schützt Mensch und Umwelt vor technisch erzeugten elektromagnetischen Strahlen und ist damit weltweit mächtig erfolgreich. In China und den USA läuft längst eine eigene Produktion, ergänzt durch ein Netz weltweiter Verkaufsniederlassungen. Oberste Regel des Chefs Timo Greiner für Erfolg im Ausland: nur mit Einheimischen arbeiten.

47%

der befragten Unternehmen wollen mit dem Gang ins Ausland für mehr Kundennähe sorgen
QUELLE: IFM BONN 2012

In Deutschland produzieren und weltweit vor Ort verkaufen gehört heute zur DNA von SOMMER: „All business is local“, heißt es, und mit Vertriebsniederlassungen und Exklusivhändlern in über 20 Ländern ist SOMMER Antriebs- und Funktechnik inzwischen nah am lokalen Kunden. Die erste Auslandstochter startete das Familienunternehmen in Ungarn, wenige Jahre nach dem Fall des Eisernen Vorhangs. „Die Internationalisierung war für uns ein eindeutiger Erfolgsfaktor“, sagt Schaaf, „denn wir können jetzt in jedem Markt schnell reagieren.“ Schaaf weiß um den Beratungsbedarf seiner Produkte, er weiß auch, dass schnelle Lieferfähigkeit und Service vor Ort entscheiden. In fast jedem Land arbeiten heimische Mitarbeiter mit eigenem Service und Auslieferungslager, bei Problemen hilft eine Technik-Hotline in Landessprache.

Fachkräfte dringend gesucht

Globalisierung, das bedeutet immer auch ein Ausbalancieren der Kräfte und Interessen zwischen den Kontrollwünschen der Zentrale in Deutschland und der um Eigenständigkeit bemühten Tochter vor Ort. Wer darf was und wann? Wer zahlt, schafft an, heißt es so schön, doch was bedeutet das für die Steuerung der weltweiten Finanzströme im Unternehmen? Bei SOMMER etwa hat jede Niederlassung ein eigenes Auslandskonto vor Ort, aber Finanzchef Marcus Rausch gibt keiner Tochter eine eigene Kreditlinie. Die Finanzierung erfolgt über die Muttergesellschaft zentral. Die weltweite Liquidität steuert Rausch über die Verrechnungskonten. Und gut die Hälfte des Fremdwährungsvolumens sichert er ab. „Im Grunde“, so der SOMMER-Finanzchef, „steuern wir unsere weltweiten Finanzen sehr klassisch.“

So ist das mittelständische deutsche Unternehmen in vielen Ländern schnell beim Kunden und das ist neben der Qualität entscheidend, sagt Greiner. Doch wie zieht man etwa in China mit begrenzte Mitteln ein Geschäft auf? Und vor allem mit wem? „Null Deutsche vor Ort“, heißt Greiners Strategie, „nicht in China, nicht in Indien, nicht in den USA.“ Rund 70 ausschließlich chinesische Mitarbeite hat Albatross für Produktion und Vertrieb in Schanghai. „Es muss uns gelingen, gute Einheimische zu gewinnen“, sagt er, der in den chinesische Aufbaujahren fast jeden Monat vor Ort war. Heißt es nicht, chinesische Mitarbeiter seien „untreu“? Greiner lacht. Bei ihm liege die Fluktuation praktisch bei null. Häufigen Mitarbeiterwechsel sieht er auch in China als Zeichen schlechter Führung. Sein Rat: „Besucht euch häufig!“ Denn um eine Strategie durchzusprechen, reiche keine Telefonkonferenz

Doch warum sollte man sich das alles antun? Was treibt und motiviert Unternehmen überhaupt zu solche Anstrengungen wie dem Aufbau eigener Tochtergesellschaften fern der Heimat? Absicherung vor schwankenden Wechselkursen, kürzere Lieferzeiten und günstigere Produktionskosten sind die meistgenannten Argumente. Aber auch: Risikostreuung über viele verschiedene Märkte hinweg. Das sagt zum Beispiel Steffen Schaaf, Vertriebsleiter Export de SOMMER Antriebs- und Funktechnik aus Kirchheim unter Teck südlich von Stuttgart. Das 1980 gegründete Unternehmen entwickelt und baut mit rund 400 Mitarbeitern weltweit höchst erfolgreich Antriebe und Steuerungen für Garagentore, Rollläden, Markisen, Industrietore oder Schranken. Des Weiteren werden über die internationalen Tochterunternehmen Groke und Doco hochwertige Aluminiumhaustüre hergestellt, und es wird mit Hardware für Garagentor gehandelt. SOMMER produziert mehrheitlich in Deutschland und ein wenig in China, der Exportanteil liegt wie bei Albatross bei rund 80 Prozent.


Geld für Auslandstöchter

Umbrella Facility beschafft grenzüberschreitend Liquidität

Ein Problem beim Gang ins Ausland ist für viele Unternehmen die Finanzierung des Tochterunternehmens. Dabei hilft die „Umbrella Facility“, eine noch relativ neue Form eines global wirksamen Kreditvertrages, der von vielen Firmenkunden genutzt werden kann. Abgeschlossen wird er in Deutschland von der deutschen Muttergesellschaft, profitieren können zahlreiche Auslandstöchter weltweit. Es ist ein Kreditvertrag, der dem Unternehmen mit all seinen Töchtern weltweite Finanzierung ermöglicht. Denn die Töchter können den großen Kreditschirm der Mutter mitbenutzen. So können sie in den meisten Ländern, in denen die Deutsche Bank präsent ist, direkt vor Ort Kredite im Rahmen des deutschen Umbrella-Vertrages ziehen. Damit profitieren die Landesgesellschaften vom günstigen Rating der starken deutschen Mutter und können sich so vergleichsweise unkompliziert in ihrem Markt finanzieren.


Viele Fehler deutscher Familienunternehmen im Ausland ließen sich vermeiden, sagt Kristina Koehler-Coluccia, Direktorin bei der auf mittelständische Auslandsinvestoren spezialisierten Unternehmensberatung Koehler Group in Schanghai. So würden deutsche Mittelständler etwa in China gern mal auf die hemdsärmlige Art Mitarbeiter einstellen, ohne zuvor ein Unternehmen vor Ort gegründet zu haben. Leider komplett illegal. Andere stellten einen chinesischen Geschäftsführer ein, den sie gerade mal acht Wochen kennen. Koehler-Coluccias Rat, und damit unterscheidet sie sich von Timo Greiners Führungsstil: eine deutsch-chinesische Doppelspitze. Und dann passieren auch nicht Fälle wie die mit der chinesischen Buchhalterin, die jahrelang gefälschte Kontoauszüge nach Deutschland schickte. Als die Deutschen endlich den geleerten Kassenstand bemerkten, war die Frau längst über alle Berge.

Der Ruf der fernen Märkte, er klingt dennoch verlockend. Allein die USA und Kanada kommen zusammen auf rund 350 Millionen potenzielle Käufer. Das ist vielversprechend, doch bei näherer Betrachtung zerbröseln viele Hoffnungen. So sind Qualität und Langlebigkeit für deutsche Unternehmen die USP schlechthin, für eher kurzfristig denkende Amerikaner kommt das bei der Kaufentscheidung weiter hinten. Die Dollarnation USA gilt als Weltfinanzzentrum, doch schon der Zahlungsverkehr läuft völlig anders: Rechnungen werden auch 2014 noch immer physisch per Scheck und Briefpost bezahlt. „Lasst euch nicht blenden von einem scheinbar großen Markt“, rät Ackermann von der Deutschen Bank in New York potenziellen Neuankömmlingen. Denn: „Wer hier starten will, braucht einen langen Atem.“

Schon das Konto kann ein Problem sein

Ein langer Atem ist auch für das Auslandsgeschäft von Sibylle Pessall entscheidend. 2009 hatte die Finanzchefin der Kratzer Automation selbst einen Ableger im englischen Nottingham gestartet. Das 1980 vom Vater im Raum München gegründete Unternehmen bietet maßgeschneiderte „prozessnahe“ Softwarelösungen und ist mit fast 300 Mitarbeitern schon so etwas wie ein Hidden Champion in der Softwarebranche. Gerade bekam das Unternehmen den Großen Preis des Mittelstands der Oskar-Patzelt-Stiftung verliehen. Kratzer Automation entwickelt die Programme für Motoren- und Komponenten-Prüfstände in den Entwicklungsabteilungen der Auto- und Zuliefererindustrie und schreibt sogenannte operative Transportmanagement-Systeme für Logistikkonzerne, mit deren Hilfe die gesamte Transportkette überwacht und berechnet werden kann. „Wir folgen unseren Kunden weltweit“, sagt Sibylle Pessall. Und das müssen sie auch. Denn die Kunden wollen keine Ansprechpartner im fernen Deutschland, sondern einheimische Ingenieure vor Ort. Produktentwicklung und Verwaltung erfolgen zentral aus Deutschland heraus, doch das Familienunternehmen hat bei 60 Millionen Euro Umsatz schon Auslandstöchter für Vertrieb und Service in Großbritannien, Frankreich, Tschechien und Schanghai.

Wie also wählt man die ersten Schritte für einen nachhaltigen Erfolg im Ausland? Bei der Diplom-Mathematikerin und Kratzer-Automation-Finanzfrau Pesall gehören drei Dienstleister unbedingt in jedes Starterpaket: Steuerberater, Rechtsanwalt, Bank – und alles vor Ort. Pesall weiß das aus eigener Erfahrung, passende Steuerberater in den jeweiligen Ländern musste sie lange suchen, passende lokale Banken auch. Denn was daheim als selbstverständlich gilt, ist in der Ferne plötzlich kompliziert. Als deutsches Unternehmen im Ausland ein Bankkonto aufzumachen, sei oft alles andere als einfach. Pesall: „Wir wollen nicht an der tschechischen Software der tschechischen Banken scheitern.“ Von derlei Erfahrungen mit irgendwelchen Fremdbanken irgendwo hat sie inzwischen genug und stellt alle Auslandskonten auf ein zentrales Liquiditätsmanagement um, einheitlich aus der Hand der Deutschen Bank. Zugleich nutzt sie db direct internet, ein Produkt das ihr mit einer Software den Zugang zu allen Auslandskonten ermöglicht. Und bezahlt damit auch alle Rechnungen weltweit zentral aus Deutschland heraus.

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der befragten Unternehmen sehen in Deutschland administrative Hemmnisse als großes Problem. In Schwellenländern steht dagegen die unzureichende Rechtssicherheit auf Platz Eins
QUELLE: IFM BONN 2012

SOMMER: Die Antriebsspezialisten

Mit ihren Schließsystemen und Garagentorantrieben ist die SOMMER Antriebs- und Funktechnik weltweit erfolgreich. Die Internationalisierung gehört zur DNA des Unternehmens und war, so Exportleiter Steffen Schaaf, ein „eindeutiger Erfolgsfaktor“. Denn gerade bei beratungsintensiven Produkten müssen Menschen vor Ort in der jeweiligen Sprache präsent sein. So arbeiten in fast jedem Land Mitarbeiter mit eigenem Service und Lager, bei Problemen hilft eine Hotline in der Landessprache. Doch für SOMMER gibt es noch einen anderen Erfolgsfaktor im Ausland: Der heißt ganz einfach Geduld.

Interview: „Sie müssen mit den Kunden um die Häuser ziehen"

Patrik Pohl leitet die Abteilung Globale Produkte für den Mittelstand bei der Deutschen Bank

 

results: Herr Pohl, Sie haben selbst viele Jahre im Ausland gelebt und gearbeitet, darunter auch mehrere Jahre in Asien. Was sind denn so die größten Fettnäpfchen, in die man als deutscher Unternehmer fern der Heimat treten kann?
Pohl: Der größte Fehler ist zu glauben, Wirtschaft laufe weltweit nach den gleichen Regeln ab und damit letztlich genauso wie in Deutschland. Tatsächlich aber gibt es enorme kulturelle Unterschiede. Das ist an sich ja nun nichts wirklich Neues. Tatsache ist aber, dass es dennoch immer wieder vergessen wird. Wer mit Arroganz oder Macher-Attitüde in fremde Märkte geht, wird scheitern. Selbst in scheinbar uns so ähnlichen Nachbarländern wie den Niederlanden oder der Schweiz sind Sie ja schon mit einer völlig anderen Mentalität und Denkweise konfrontiert. Und in Asien müssen Sie mit Ihren Geschäftspartnern um die Häuser ziehen. Das kostet Kondition, geht aber nicht anders.

Gibt es solche krassen Unterschiede denn auch im globalen Bankgeschäft?
Und wie! Bereits in der EU kann es von Staat zu Staat erhebliche Unterschiede im finanziellen Prozedere geben. Das potenziert sich, je weiter Sie sich vom Heimatmarkt entfernen. Als Bank brauchen Sie ein sehr spezielles Know-how, um etwa in Asien oder Südamerika mit den lokalen Zahlungsgegebenheiten umgehen zu können. Selbst in den USA, die uns ja scheinbar so vertraut sind, werden Rechnungen häufig immer noch per Scheck bezahlt. Das sind alles eigene Welten. Die kennt die angestammte Hausbank oft nicht mehr, sondern nur noch ein global aufgestelltes Haus.

Mit ihrer Neuausrichtung im Firmenkundengeschäft will die Deutsche Bank verstärkt kleine und mittlere Unternehmen ansprechen, die im Ausland aktiv sind. Viele denken aber immer noch, die Deutsche Bank interessiere sich nur für große Unternehmen.
Das stimmt schon lange nicht mehr. Natürlich sind unser internationales Netzwerk und die entsprechenden Produkte aus dem Bedarf unserer international aufgestellten großen Kunden entstanden. Größere Unternehmen sind einfach viel stärker internationalisiert: Über alle Größenklassen hinweg ist der deutsche Mittelstand inzwischen in vielen Ländern aktiv. Auf diesem Weg haben wir viele Unternehmen begleitet. Aber warum sollen von den daraus gewonnenen Erfahrungen und Strukturen nicht auch kleinere Unternehmen profitieren? Und das Auslandsthema geht wirklich schon ganz früh los: Wir wissen, dass viele deutsche Unternehmen bereits ab acht Millionen Euro Umsatz ins Ausland expandieren. Erster Schritt sind die europäischen Nachbarländer, dann kommt Osteuropa. Und wir als Bank können das über alle Entwicklungsstufen begleiten – vom klassischen Export über die Vertriebsniederlassung bis zur Auslandsproduktion.

Was genau kann denn die Deutsche Bank für kleinere Unternehmen im Ausland tun?
Gerade weil die Märkte und die Menschen so verschieden sind, ist es ganz wichtig, dass man internationale Bankgeschäfte nicht nur aus Deutschland heraus denkt und betreibt. Da müssen deutschsprachige Mitarbeiter direkt vor Ort sein, und das nicht erst seit gestern. Wir haben Kollegen, die sind seit zwei Jahrzehnten für uns in Schanghai. Wir verstehen uns als internationale Netzwerkbank, machen operatives Geschäft in über 50 Ländern. Unsere Kunden sehen das auch so: In einschlägigen Rankings landen wir mit unserer globalen Servicequalität immer wieder ganz vorn.

Versteht denn der Firmenkundenbetreuer in Stuttgart die Probleme und speziellen Themen fremder Märkte? Der kennt seine Kunden daheim, aber weiß doch nicht, mit welchen Problemen und Risiken diese Kunden in der Ferne konfrontiert sind.
In Stuttgart mache ich mir gar keine Gedanken – die Menschen dort waren schon immer international ausgerichtet. Darüber hinaus bieten wir aber auch vielen Führungskräften, die noch keine Auslandserfahrung haben, an, im Zuge eines Programms die spezifischen Bedürfnisse unserer Mittelstandskunden im Ausland kennenzulernen.

Kratzer: Gut geplant ist halb gewonnen

Software von Kratzer Automation steuert Prüfstände und überwacht gesamte Transportketten. Mit dem Aufbau von Auslandstöchtern hat Finanzchefin Sibylle Pessall Erfahrung. Drei Dinge sind aus ihrer Sicht für einen guten Start entscheidend: ein international tätiger Steuerberater, ein Rechtsanwalt vor Ort und eine Bank, mit der man sich nicht nur fachlich gut versteht. Was das heißt? Etwa mit einem deutschsprachigen Liquiditätsmanagement aus Deutschland heraus bequem alle Zahlungen zu steuern – und sich nicht mit fremdsprachigen Programmen ausländischer Banken abzumühen.

Südostasien bietet Chancen

Die Unterstützung einer global aufgestellten Bank ist für SOMMER-Chef Schaaf „geradezu überlebenswichtig“. Albatross-Chef Greiner erwartet, auch komplexe Finanzdienstleistungen weltweit in Anspruch nehmen zu können. Denn in vielen Ländern gibt es höchst unterschiedliche regulatorische Anforderungen an Finanzgeschäfte. Finanzmann Rausch nutzt etwa per Umbrella Facility die gesamte Palette des Zahlungsverkehrs „praktisch genauso wie im Inland“. Doch die SOMMER-Crew erwartet von ihrer Bank mehr als ein Finanzierungsgeschäft. Schaaf: „Kontakte vor Ort oder mal eine Warnung vor Fettnäpfchen – das ist für uns als Bankkunde genauso wichtig.“

Unternehmen wie der Antriebshersteller SOMMER, die Strahlenschützer von Albatross oder der Softwareschreiber Kratzer haben es auch mit den begrenzten Ressourcen eines mittelständischen Unternehmens erfolgreich geschafft, im Ausland wesentliche Teile ihres Geschäfts zu machen. Doch für viele andere ist jenseits der EU oftmals Schluss. „Viele kleinere Mittelständler trauen sich etwa an das Thema Südostasien einfach nicht ran“, sagt Mittelstandsberaterin Koehler-Coluccia. Man begnüge sich mit dem, was man habe, und verschenke damit „Riesenchancen“. Ihr Rat: neue Luft atmen und vielleicht einfach mal eine Delegationsreise mitmachen. Koehler-Coluccia: „Das inspiriert zu neuen Zielen.“

Die Strahlenschützer von Albatross haben die nächsten Ziele längst im Blick. In zehn Jahren will Timo Greiner mit seiner Mannschaft in allen Produktfeldern die Nummer 2 weltweit sein – mindestens. Ehrgeiziges Ziel? Sicher. Übertrieben? Eher nicht. „Da weiß man, wie schnell man laufen muss“, sagt der Chef. Schaffen will er das nötige Wachstum komplett im Ausland, ganz aus eigener Kraft, ganz ohne Zukäufe. So, wie er das Thema bislang angepackt hat, stehen die Chancen dafür gar nicht so schlecht.

 

Weitere Informationen
Kontakt: Ihr Kundenberater
Literatur: 
Die Untersuchung des IfM Bonn zum „Internationalisierungsgrad von KMU“ ist downloadbar unter www.ifm-bonn.org
Web: Infos zu db direct internet unter www.db.com/gtb/eb

db direct internet

Konten online steuern Unternehmen haben sich ans bequeme Electronic Banking gewöhnt. Mit db direct internet steuern sie ihre Konten in Deutschland und den Auslandslokationen der Deutschen Bank. Darin finden sie sämtliche Informationen zu Konten und Transaktionen und können Akkreditive, Garantien und Direktinkassi verwalten sowie Zahlungen einleiten. Es gibt auch ein Modul für Handelsgeschäfte sowie einen Bereich für die Verwaltung von Wertpapieranlagen. Mit der Internetplattform ermöglicht die Deutsche Bank einer steigenden Zahl von Firmenkunden den Onlinezugang zu vielen Transaktionsprodukten des Hauses.


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