In Deutschland verwurzelt, in der Welt zu Hause: Christian Sewing plädiert für eine Neuausrichtung, die den Traditionen treu bleibt

Foto: Mario Andreya

„Unsere Zukunft liegt in den alten Stärken“

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen im digitalen Zeitalter? Und wie reagiert die Deutsche Bank mit ihrer neuen „Strategie 2020“ darauf? Ein Gespräch mit dem neuen Vorstandsmitglied Christian Sewing

Interview: Boris Burauel

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Herr Sewing, es passiert gerade eine Menge bei der Deutschen Bank – Sie selbst sind ein Teil davon. Kürzlich haben Sie die „Strategie 2020“ mit vorgestellt. Worum geht es?
Die neue Strategie liefert die Grundlage für eine starke Deutsche Bank in Deutschland. Wir möchten die führende Bank für anspruchsvolle Privat- und Firmen­kunden werden. Dafür haben wir viele, durchgreifende Weichenstellungen beschlossen.

Welche sind das?
Um unseren Anspruch zu erreichen, nehmen wir vier Ziele in den Blick. Erstens: Wir brauchen eine einfache und effizientere Struktur mit sorgfältig ausgesuchten Produkten und Standorten, wettbewerbsfähigen Kosten und einer guten Infrastruktur. Zweitens: Wir wollen weniger Risiken, beispielsweise bei Geschäften in Hochrisikoländern. Drittens: Wir wollen unsere Kapitalstärke verbessern. Und viertens: Wir wollen, dass die Deutsche Bank besser und disziplinierter geführt wird. Dazu bilden wir neue Teams, stärken die persönliche Verantwortung und passen das ­Vergütungssystem an, um Leistung und Verhalten besser zu berücksichtigen. Wir wissen genau, wohin wir wollen. Aber wir müssen das jetzt auch umsetzen, und damit ist es uns sehr ernst.

Sie sind als Vorstandsmitglied für das Privat- und Firmenkundengeschäft der Deutschen Bank zutändig. Welche Rolle wird das zukünftig spielen?
Die gute Betreuung von Privat- wie von Firmenkunden ist ein wichtiges Kerngeschäftsfeld der Bank. Wir unterstützen unsere Kunden beim komfortablen täglichen Banking genauso wie bei der Geldanlage mit unserer Anlage- und Kapitalmarktkompetenz. Und als globale Hausbank für den Mittelstand bieten wir Firmenkunden persönliche Betreuung und unser ­tiefes Wissen von Branchen und Märkten. Dazu gehört auch, dass wir unsere Tradition leben: Unsere Kraft liegt in der tiefen Verwurzelung der Deutschen Bank in Deutschland und in Europa und in unserem weltweiten Netzwerk.

Trotzdem macht die Bank heute einen Großteil des Geschäfts in New York, Tokio oder Singapur.
Ja, wir sind eine globale Bank. Aber Deutschland ist unser Heimat- und zugleich auch unser wichtigster Markt. Diese Wurzeln wollen wir nicht nur pflegen, sondern wachsen lassen.

Aber was bedeutet das konkret für mittelständische Firmenkunden – in einer Zeit, in der Banken mit der Kreditvergabe kaum noch Geld verdienen können?
Es geht doch um viel mehr als nur Kredite. Es gibt eine Fülle von Themen: Das Liquiditäts- und Risikomanagement spielt eine immer größere Rolle. Die Handelsfinanzierung bekommt eine höhere Bedeutung. Wir begleiten den Mittelstand in neue Märkte, vermitteln öffentliche Fördermittel, helfen bei der Altersversorgung der Mitarbeiter oder bei der Übernahme anderer Unternehmen. Und nicht zuletzt sind wir auch Ansprechpartner für die sichere Anlage des privaten Vermögens der Unternehmer. Gerade das ist ein Bereich, der oft vernachlässigt wird. Was unser Wissen und unsere Kenntnisse angeht, muss ich mir keinerlei Gedanken um unsere Wettbewerbsfähigkeit machen. Wichtiger ist für mich die Frage: Wie kann ich dieses Wissen für die Kunden besser nutzbar machen?

Und wie lautet Ihre Antwort?
Zum Beispiel durch schnellere Entscheidungswege und kundenorientierte, klare Verantwortlichkeiten innerhalb der Bank. Das ist mir auch ein persönliches Anliegen. Ich habe vor 26 Jahren meine Banklehre bei der Deutschen Bank in Bielefeld gemacht. Das war damals eine Hauptfiliale mit direkter Anbindung an die Zentrale – also genau so, wie unsere Regionen heute wieder zugeschnitten sind. Ich habe in Bielefeld gelernt, wie stark man sein kann, wenn man seine Kräfte richtig bündelt und vor Ort als gemeinsames Team auftreten kann. Diesem Ziel verschreiben wir uns auch heute. Ich höre das auch immer wieder bei meinen Gesprächen mit Mittelständlern und Familien­unternehmern: Sie wünschen sich eine starke Bank vor Ort und einen konkreten Ansprechpartner, mit dem sie vertrauensvoll zusammenarbeiten können.

In welchem Maße können Sie dabei aus Vorhandenem aufbauen?
Die Basis dafür haben wir bereits in den vergangenen Jahren gelegt. Der Aufbau der Privat- und Firmenkundenbank ist ein Beispiel dafür. Dank der grundlegenden Arbeit vieler Kollegen können wir uns heute aus einer guten Position heraus weiterentwickeln. Nicht umsonst haben unsere Kunden uns zum vierten Mal in ­Folge beim „Euromoney“-Survey zur Nummer 1 im Cash Management in Deutschland und in Westeuropa gewählt.

Christian Sewing

Der 45-Jährige wurde Anfang 2015 in den Vorstand der Deutschen Bank berufen. Dort verantwortet er den Bereich Privat- und Firmenkunden sowie das Wealth Management. Vorher bekleidete er eine Reihe von hochrangigen Führungspositionen in den Bereichen Risikomanagement, Risikostrategie, Recht, Revision und Audit in Frankfurt am Main, Singapur, Tokio und London. Sewing begann seine Karriere 1989 mit einer Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Deutschen Bank in Bielefeld.



„Wir müssen unsere Stärken als Erfinder neu entdecken“

Nicht nur die Deutsche Bank, auch ihre Kunden im Mittelstand müssen sich starken Veränderungen in ihrem Umfeld anpassen. Hat das berühmte Modell der „Hidden Champions“ angesichts immer globaler ausgerichteter Volkswirtschaften noch eine Zukunft?
Jetzt sprechen Sie zwar über sehr unterschiedliche Unternehmen, aber Sie haben recht: Eine Gemeinsamkeit zwischen uns und unseren Kunden ist, dass wir unsere Stärken besser ausspielen müssen, wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen. Dem Mittelstand geht es gut, aber er wird sich anpassen müssen. Dazu trägt vor allem eine neue Unübersichtlichkeit bei: Die Wettbewerber von morgen kommen aus ­Bereichen, die keiner vermutet.

Nennen Sie ein Beispiel.
Apple greift die Uhrenindustrie an, Google die Autohersteller, Amazon wird vielleicht irgendwann eine eigene Logistik aufbauen. Auch der klassische Mittelstand erfährt zunehmend Druck durch Hightech-Unternehmen, Stichwort Industrie 4.0. Die Grenzen zwischen Hardware und Software verschwimmen und damit auch die traditionellen Grenzen zwischen Branchen.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen?
Die gibt es auf ganz unterschiedlichen Gebieten. In der Wissenschaft: Deutschland muss mehr und besser ausbilden, damit es auch in Zukunft ausreichend Fachkräfte gibt. Die demografische Entwicklung: Mittelständler brauchen neue Ideen, um im „War for Talent“ nicht gegen die Großen zu verlieren. Und drittens das Thema Innovation: Ich glaube, wir müssen unsere Stärken als Erfinder neu entdecken. Die Zyklen werden immer kürzer, die Investitionen steigen. Wir selbst merken das als Bank sehr stark im IT-Bereich.

Die Digitalisierung spielt ja auch in der neuen Strategie der Deutschen Bank eine wichtige Rolle. Wie wichtig sind Effizienzverbesserungen für Sie?
Bei der Digitalisierung geht es meiner Ansicht nach nicht nur um Effizienzverbesserungen, sondern um viel mehr: Es geht um die Frage, wie anders unser Geschäft schon in ein paar Jahren aussehen wird. Ich behaupte: Es gibt in Deutschland kein einziges Unternehmen, das ohne eine Digitalisierungstrategie auskommt. Das betrifft sogar den Bäcker, der vielleicht schon bald Brötchen mit Kundennamen verkauft. Heute von Vernetzung in der Produktion zu sprechen kann nur der Anfang sein. Aus Industrie 4.0 muss Mittelstand 4.0 werden.

Welche weiteren Folgen hat das?
Diese Veränderungen sind für ein Unternehmen allein nicht mehr zu stemmen. Deshalb wird es – Stichwort Connectivity – viel mehr Zusammenschlüsse, Verflechtungen, Teamwork über Branchengrenzen hinweg geben. Gleichzeitig müssen Unternehmen aber darauf achten, sich dadurch nicht verletzlich zu machen. Nehmen Sie die Deutsche Bank als Beispiel: Wir werden im Zuge unserer Digitalisierungsstrategie viele Bereiche der IT, die bisher von Dienstleistern betreut wurden, wieder selbst übernehmen. Das Wissen, das geistige Eigentum, das Know-how wird zunehmend zur Kernkompetenz. Auf der anderen Seite gründen wir in Berlin ein Innovation Lab und arbeiten intensiv mit Start-ups zusammen auf der Suche nach Ideen, Dinge ganz neu zu machen. Dank unserer Beratungskompetenz können davon auch unsere Kunden profitieren.

Wie digital wird die Deutsche Bank?
Bereits jetzt will die breite Mehrheit unserer Kunden das tägliche Bankgeschäft digital beziehungsweise online abwickeln. Entsprechend werden wir alle Zugangswege vernetzen und integrieren, damit der Kunde überall und jederzeit zu seiner Deutschen Bank gelangt. So wollen wir ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Zugangswege und Bereiche hinweg schaffen. Schwächt dies die direkte Beziehung von Bank und Kunde? Nein, im Gegenteil: Wir gewinnen Zeit für all die Fragen, die sich eben nicht automatisieren lassen. Und dann können wir unsere eigentliche Aufgabe besser erledigen.

Und welche ist das?
Ich habe eben schon davon gesprochen, dass wir unsere Tradition leben müssen. Die Deutsche Bank wurde vor rund 150 Jahren mit dem ausdrücklichen Ziel gegründet, deutsche Unternehmen auf dem Weg in fremde Länder und Märkte zu unterstützen. Wenn wir über Strategie und Standorte, Digitalisierung und Dienstleistungen sprechen, dann geht es immer um diesen Kern, der uns bis heute ausmacht.


„Den Mittelstand ins Zentrum stellen“

Wilhelm von Haller (63) war viele Jahre lang verantwortlich im Firmenkundengeschäft der Deutschen Bank tätig. Heute unterstützt der Mittelstandsexperte die Bank mit seinen Erfahrungen und Kontakten

Herr von Haller, die Deutsche Bank gilt gerade im Geschäft mit Firmenkunden als gut aufgestellt. Was kann die Bank besser machen?
Wenn Sie die 1000 deutschen Weltmarktführer oder die 500 größten deutschen Familienunternehmen nehmen, stehen wir tatsächlich sehr gut da – in beiden Gruppen sind neun von zehn Unternehmen heute Kunden der Deutschen Bank. Aber man darf bekanntlich nie damit aufhören, besser zu werden.

Als Co-Leiter des Bereiches Deutsche Bank Privat- und Firmenkunden kümmerten Sie sich in den vergangenen Jahren primär um die Geschäfts- und Firmenkunden. Worauf kam es Ihnen dabei an?
Im Grunde ist unsere Aufgabe doch leicht zu beschreiben, denn sie besteht nur aus drei Aspekten: Wir müssen die Bedürfnisse unserer Kunden verstehen, unsere eigenen Fähigkeiten als Bank genau kennen und dann beides intelligent miteinander verbinden. Natürlich ist die Arbeit in der Praxis nicht ganz so einfach wie in der Theorie – damit wir sie leisten können, brauchen wir als Bank auch die richtige Organisation. Deshalb muss es uns immer darum gehen, unsere eigene Organisation der veränderten Situation unserer Kunden anzupassen.

Was wird Ihre künftige Rolle bei der Deutschen Bank sein?
Künftig werde ich dem Vorstand der Deutschen Bank mit meinen Erfahrungen aus über 30 Jahren im Bankgeschäft in allen Markt- und Kundenbelangen unterstützend zur Verfügung stehen. Außerdem bleibe ich Vertreter in vielen Verbänden, Vereinigungen und Stiftungen des Mittelstandes, zum Beispiel im Kuratorium der Stiftung Familienunternehmen.

Sie sorgen also auch für eine persönliche Kontinuität in der Zusammenarbeit mit mittelständischen Unternehmen.
Genau. Ein vertrauensvolles Netzwerk entsteht nur langfristig, das gilt gerade bei mittelständischen Unternehmen, die oft auf gewachsene Beziehungen zurückgreifen. Erfahrung ist da ein sehr wichtiges Gut. Ich stelle Kontakte her, bringe Geschäftspartner zusammen. Und ich kann dank meiner langjährigen Zusammenarbeit mit Unternehmern deren Bedürfnisse verstehen und ihren Anregungen innerhalb der Deutschen Bank an den richtigen Stellen Geltung verschaffen. Davon können beide Seiten profitieren.


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